? ?在春節(jié)間，寧波博洋控股集團有限公司絲毫不見輕松氣氛。1月18日，當記者來到博洋的產(chǎn)品設計室時，看到設計師們正三五成群，熱火朝天地討論著他們設計的產(chǎn)品，“很多產(chǎn)品方案需要春節(jié)前確定好，春節(jié)后就要投入生產(chǎn)。”一位設計師告訴記者。

　　近兩年，國內(nèi)不少家紡服裝企業(yè)受到市場波動影響，經(jīng)營面臨困境，博洋卻逆勢上揚，產(chǎn)品銷量一路上漲。市場逆境中，博洋有何克難制勝的秘訣？

?

　　小團隊迸發(fā)大活力

　　博洋集團現(xiàn)有員工近6000名，涉足家紡、服裝兩大產(chǎn)業(yè)，年產(chǎn)值達到139億元。然而，當記者走進這樣一個大型企業(yè)的“生產(chǎn)車間”，卻不見機器轟鳴和工人忙碌，只見一臺臺電腦并排擺放在辦公桌上，電腦桌面上顯示著某款產(chǎn)品的商品頁面或設計圖紙，抑或是某一品牌的市場報告，“生產(chǎn)車間”的墻上掛著各種款式的服裝樣品，漫步其中，像是走進了一家服裝博物館。

　　當記者見到設計師何蝶梅時，她正認真地盯著電腦屏幕，對一條牛仔褲的樣圖做最后修改。當記者問她一年能設計出多少產(chǎn)品時，她打開了電腦中的一個文件夾，里面包含著她2016年設計的所有產(chǎn)品樣圖。“一共287款，我還不算最多的呢，好多同事效率比我更高。”何蝶梅說。

　　一年近300款產(chǎn)品設計，幾乎一天完成一款，博洋的設計師為什么有如此高的效率？何蝶梅說：“以前我也在其他企業(yè)做過設計，但是效率不高，很多設計要層層批準，流程復雜。這里工作的自由度很高，我有足夠的權限去按照自己的思路打造產(chǎn)品。”

　　高度的員工自由來源于哪里？博洋集團總裁辦副主任許淑敏說：“我們把自己定位成一個品牌零售商，每一個品牌團隊，無論是人員架構還是產(chǎn)品鏈條，從頭到尾都是完全獨立的，這樣每一個小品牌都能獲得足夠的空間，完全實現(xiàn)其品牌風格和基調(diào)，不會和博洋大品牌產(chǎn)生太多關聯(lián)。如果都變成博洋的一個系列，就難以擺脫大品牌的基因，束縛了品牌的創(chuàng)新。”

　　博洋服飾集團總經(jīng)理應春光認為，隨著市場發(fā)展，銷售渠道越來越豐富，用戶需求逐步多樣化，“單一品類”“一款到底”的服裝經(jīng)營模式已經(jīng)不再適用，因此，博洋選擇了多品牌發(fā)展策略。

　　推行多品牌策略，博洋并非唯一。但是與其他企業(yè)以拓展市場空間為導向不同，博洋的多品牌策略則是圍繞人才建設而進行。

　　“招什么樣人，品牌團隊自己說了算。”“花多少錢，我們團隊自己定。”“是否推出這款產(chǎn)品，取決于我們團隊的討論結果。”在博洋，品牌團隊享有高度的自由和極大的運營權限。

　　為了最大限度放權，博洋將企業(yè)架構由事業(yè)部制改為公司制，集團領導層只負責做好后勤保障，對運營公司實行上不封頂下不保底的激勵機制，等品牌實現(xiàn)盈利后，給予管理者相應股份。品牌團隊有了較大的自主決策權，一大批充滿活力的新銳團隊成長起來。

　　當產(chǎn)品在面臨市場困境時，靈活的組織結構讓團隊能夠快速反應。博洋的德瑪納是一個主打歐美風的全品類女裝品牌，2013年，在國外品牌的沖擊下，德瑪納一度面臨生存危機。這時候，團隊迅速轉(zhuǎn)變思路，減少線下運營，發(fā)力線上運營，同時將產(chǎn)品聚焦于牛仔這一細分品類。第一年就止住了頹勢，第二年重新實現(xiàn)了盈利。

　　博洋的活力還源自團隊成員的年齡結構，其員工的平均年齡只有27歲。年輕員工熟悉互聯(lián)網(wǎng)時代的多樣化需求，并且很多人都是從基層干起來的，對市場變化和潮流趨勢有著敏銳的嗅覺，這也是博洋集團領導層敢于放權、愿意放權的重要原因。

?

　　用大數(shù)據(jù)挖掘新市場

　　高度自由，并不意味著品牌團隊可以隨意設計推出產(chǎn)品。團隊在決定是否推出某一產(chǎn)品前，都必須“數(shù)據(jù)先行”。

　　1月19日，記者在計劃部門辦公區(qū)遇到了產(chǎn)品分析師陳幼春，她正在研究一份市場報告，報告上記錄著某款春季服裝的詳細數(shù)據(jù)。例如，同款產(chǎn)品一年來的消費量是多少？每個價位的產(chǎn)品占據(jù)多大的市場？流行長款還是短款？陳幼春說，這份報告將提供給設計部門，作為他們設計同類產(chǎn)品的重要依據(jù)。

　　在博洋，每個品牌團隊都有進行數(shù)據(jù)挖掘、分析消費者行為偏好的大數(shù)據(jù)部門。消費者的網(wǎng)購記錄，都成了博洋分析產(chǎn)品市場前景的數(shù)據(jù)。

　　許淑敏說：“中國市場足夠大，市場競爭也十分激烈。現(xiàn)在社會群體個性化極強，年齡相差5歲的社會群體，對于品味、時尚的理解都顯著不同，要尋找市場突破口，必須從細分市場切入，而大數(shù)據(jù)是精準把握細分市場的有效工具。”

　　陳幼春2004年加入博洋后，就一直做市場分析工作，對于大數(shù)據(jù)的應用所帶來的好處，她感觸很深：“早期我們做市場分析時，只能去商城里跑，或者收集自己品牌門店的信息，不但費時費力，結果也不夠全面。使用大數(shù)據(jù)后，我們足不出戶，就可以全面掌握某產(chǎn)品在全國市場的銷售情況，并且依托大數(shù)據(jù)推出的產(chǎn)品，市場契合度更高，更受消費者歡迎。”

　　果殼家居服是近年來博洋服飾中大數(shù)據(jù)應用的成功案例之一。2013年，博洋一位設計師提出了做家居服的構想。當時博洋以休閑服為主，隔行如隔山，對于家居服的市場需求并不了解。這時候，大數(shù)據(jù)成了幫助設計師的重要工具。果殼家居服團隊發(fā)現(xiàn)，20歲到35歲的年輕人開始有了自己的時尚追求，又有了對于家居穿衣舒適度的追求，并且開始有了自己的收入，獲得了一定的消費能力。因此，團隊決定做一個面向年輕人的時尚家居服品牌。產(chǎn)品團隊將果殼家居服的風格確定為偏日韓潮流風，價格定位也比市場已有家居服高出兩至三倍。如今，果殼以“能外穿的時尚家居服”的品牌形象贏得了消費者喜愛，年銷售額已達2億元。

?

　　專注塑造百年品牌

　　小團隊的組織機制創(chuàng)新提升了企業(yè)的創(chuàng)造力，大數(shù)據(jù)的市場探索創(chuàng)新提升了企業(yè)的市場挖掘能力，而博洋對于家紡服裝兩大產(chǎn)業(yè)的專注，則成為企業(yè)兩大創(chuàng)新的有力基礎。

　　家紡服裝市場競爭日益激烈，產(chǎn)品利潤空間并不高。面對市場上其他高利潤行業(yè)，很多企業(yè)調(diào)轉(zhuǎn)船頭，投身其中，博洋卻不為所動，一直專注于家紡和服裝兩大產(chǎn)業(yè)。在博洋董事長戎巨川看來，只有保持專注，做好自己擅長的產(chǎn)品，才能打造百年品牌。

　　生產(chǎn)部的陳梅娟一年前跳槽來到博洋，吸引她的正是博洋的產(chǎn)品專注度，“我特別喜歡服裝產(chǎn)品，就想找一個專注做好服裝的企業(yè)”。

　　為了把業(yè)務做好做精，博洋還砍掉原有的生產(chǎn)加工業(yè)務，把生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包給更擅長的企業(yè)，把精力專注于產(chǎn)品品牌設計和市場營銷。

　　但是生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包并未削弱博洋的產(chǎn)品供應能力。在博洋的供應鏈當中，按照配合度的不同，一共有四級供應商，一級供應商對博洋的配合度最高，甚至可能只為博洋一家企業(yè)提供生產(chǎn)加工。二級供應商則以生產(chǎn)加工博洋的產(chǎn)品為主，同時也會兼顧一些其他業(yè)務，三級四級按此類推，配合度遞減。供應商的四級組成結構，既全面又靈活，保證了博洋穩(wěn)定的產(chǎn)品供應，有效提升了其應對市場波動的能力。

　　家紡服裝市場分工精細，產(chǎn)品鏈條上任何一家企業(yè)產(chǎn)生波動，都可能影響到鏈條上的其他企業(yè)。博洋如何與供應商有效配合，共同應對市場風險？許淑敏說：“以原材料價格的市場波動為例，當原材料價格下降，我們會和供應商一起做原材料儲備。比如去年鵝絨價格較低，我們就儲備了一些，這樣鵝絨價格上漲時，就不會出現(xiàn)被迫漲價而影響銷售的情況。”而當供應商企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營出現(xiàn)困難時，依據(jù)不同的合作程度，博洋則會給予其設備升級、技術改造等幫助。

　　“家紡集團、服飾集團主力品牌實現(xiàn)兩位數(shù)以上的增幅，唐獅線上業(yè)務增幅翻倍，第二梯隊新興品牌如果殼、德瑪納實現(xiàn)100%以上的增長。家紡集團實現(xiàn)店鋪規(guī)模和零售的大幅增長，線下涌現(xiàn)出多個千萬級的店鋪。”走完2016年，博洋交出了這樣一份成績單，這是對博洋專注做好家紡服裝產(chǎn)品的最好回報。

來源： 經(jīng)濟日報