? ? 很難想象，在傳統(tǒng)紡織業(yè)紛紛走下坡路的時候，年僅31歲的張志偉成立了一家紡織公司生產(chǎn)襪子，開始他的第一次創(chuàng)業(yè)。這家位于靖江的江蘇張氏紡織有限公司經(jīng)過11年的創(chuàng)新與變革，不僅襪子等貼膚產(chǎn)品做得風生水起，還依托智能織襪繼續(xù)延伸產(chǎn)業(yè)鏈，打造出集物流、檢品、分撥、倉儲和大數(shù)據(jù)等為一體的一站式服務現(xiàn)代物流分撥中心。

　　低端襪業(yè)做出高端感覺

　　走進張志偉襪廠的產(chǎn)品陳列室，這里陳列著無數(shù)五彩繽紛的襪子，讓人看得眼花繚亂。這已經(jīng)不是人們想象中勞動力密集的廠房里，工人們生產(chǎn)出的毫無個性的襪子，而是一種有“設計感”的時尚產(chǎn)品。

　　張志偉的父母，曾經(jīng)是當?shù)匾患覈幸m廠的工人，他從小生長在這樣的環(huán)境中，對制襪工序略知一二。1998年從蘇州大學日語系畢業(yè)后，他回到家鄉(xiāng)的巧麗針織打工，從最基層的普通工人做起，通過努力成為一名營銷員。

　　2004年，他開始自主創(chuàng)業(yè)，帶著少量的積蓄，在靖江租賃了一間簡陋的辦公室，憑借自己的日語專業(yè)優(yōu)勢，自主開拓日本市場，成功拿到了第一筆數(shù)額并不算大的訂單，挖到了人生的“第一桶金”。

　　在張氏襪業(yè)的產(chǎn)品陳列室里，大部分產(chǎn)品都貼著日文標簽。“我創(chuàng)業(yè)初期就一直和日本客戶打交道，承接日本的訂單，產(chǎn)品在日本各大超市銷售。”張志偉說，這幾年中日經(jīng)貿(mào)不斷降溫，企業(yè)也開始拓展歐美市場。“但日本市場依然是我們公司的主導市場，我們不會輕易放棄。”

　　對日本市場的眷戀，張志偉有他的道理。他依靠日本市場起家，對日本市場有感情，而且日本市場依然存在大量的機會。“我們的產(chǎn)品是與人們的生活息息相關的日常消費品，日本人對襪子消費情有獨鐘，一天要穿幾雙，在家換一雙、外出換一雙、運動時又換一雙……作為易耗品，襪子在日本市場十分暢銷，而我們企業(yè)生產(chǎn)的襪子如今已占據(jù)日本幾大主要超市和門店，所以我們的產(chǎn)品在日本有市場基礎，日本客商也很樂意和我們打交道。”

　　“不錯，過去一雙襪子的利潤僅僅幾毛錢，掙的是辛苦錢。但是現(xiàn)在不同了，靠技術創(chuàng)新，我們公司生產(chǎn)的襪子一雙能賺到1.5元。”

　　記者在陳列室看到的都是不同尋常的特色襪：防臭襪、防水襪、發(fā)熱襪、防凍襪……張志偉告訴記者，這些特色襪相比以前自家生產(chǎn)的普通襪子，利潤至少翻了兩三倍。由于客戶對襪子質量要求高，生產(chǎn)襪子的機器基本也都需要經(jīng)過改裝，增加了許多科技含量，使襪子本身含有許多功能。

　　在張氏紡織的生產(chǎn)車間，你看不到來來往往穿梭不停的工人，而是一排排機器，精巧地按照電腦程序中的設計圖紙織著襪子，往往相鄰的兩臺機器，織出的襪子也不一樣。

　　“這些機器，每臺價格堪比一輛奔馳。”張志偉自豪地說，公司有500多臺這樣的機器。“普通的襪子在商店里可能賣五六元，但是我們的一些自主設計產(chǎn)品，對襪子賦予了很多功能，賣的是創(chuàng)意，所以銷路很好，價格也高。”張氏紡織幾乎沒有庫存，遠程定制后直接生產(chǎn)，生產(chǎn)下線便開始發(fā)往國外銷售點，這也幫助他們節(jié)約了大量的資源。

　　近年來，國內紡織行業(yè)產(chǎn)能嚴重過剩、競爭激烈，原材料成本攀升、勞動力成本上升、國際貿(mào)易壁壘重重、匯率波動等因素，也在不斷蠶食著企業(yè)利潤。“2008年金融危機時，我們已經(jīng)幾乎接不到訂單了。”張志偉對此仍心有余悸，“人們都說，危機也醞釀著機遇，但這種機遇，必須自己去創(chuàng)造。”

　　他很清楚自己的競爭對手：東南亞市場，優(yōu)勢是生產(chǎn)成本低，但生產(chǎn)技術不過關、質量不過硬；地中海市場，優(yōu)勢是離歐洲市場近，設計能力強，但生產(chǎn)成本過高；國內市場，競爭慘烈，為了生存已經(jīng)不計成本。

　　張志偉發(fā)現(xiàn)，金融危機讓國外超市難以接受中間商提出的價格，他們希望直接和中國廠家合作。于是他主動出擊，和國外一些超市等終端零售商對接，將產(chǎn)品直接推銷到終端市場。在不斷減少產(chǎn)銷中間環(huán)節(jié)、完善產(chǎn)業(yè)鏈的基礎上，他又集中精力進行特殊功能性產(chǎn)品的研發(fā)和銷售，獲得市場的進一步認同。

　　金融危機還讓張志偉悟出這樣一個道理：加工產(chǎn)生的效益低，且占用大量流動資金和成本，如果將主要精力放在銷售和研發(fā)上，就可以創(chuàng)造更高的價值。于是，張氏紡織開始在加工生產(chǎn)上做減法，在市場銷售和創(chuàng)新研發(fā)上做加法，開發(fā)出上百種襪子等貼膚產(chǎn)品，贏得了許多國外客戶的認可。

　　在張氏襪業(yè)的展示大廳，有一個顯得比較高端的3D設計臺，可以遠程為客戶將需要的樣品直觀設計并展示出來，客戶滿意后即可下單生產(chǎn)。“這其實只是一點兒小小的創(chuàng)新，盡量滿足客戶的需求，同時也為供需雙方節(jié)省大量的時間。”

　　面對原材料和能源價格上漲、用工成本增加等帶來的生產(chǎn)成本的上升，張志偉決定在與國外客戶真誠溝通交流的基礎上，進行產(chǎn)品結構改造，用更低成本的材料進行產(chǎn)品的換代，用高品質的材料進行高位轉移，去取代原來價值低的產(chǎn)品，用高低結合的方式，形成以低帶高或以高輔低的戰(zhàn)略，求存活，謀發(fā)展。

　　打造襪業(yè)的“全球分撥中心”

　　第114屆中國進出口商品交易會（廣交會）上，參會的靖江十家紡織服裝企業(yè)，和國內眾多同行一樣，遭遇客商越來越少、訂單寥寥無幾的尷尬。“單純的產(chǎn)品營銷在廣交會上已經(jīng)沒有吸引力。”張志偉說，企業(yè)必須要注重商業(yè)模式的轉變，張氏紡織的“全球分撥中心”在廣交會上很是吸人眼球。

　　張志偉在這次廣交會上不再注重展示產(chǎn)品，而是推介“全球分撥中心”：服務國內為數(shù)眾多的制造企業(yè)和國外大型連鎖超市，按照國外超市或客商的要求，及時將國內不同廠家的不同類型產(chǎn)品分揀、包裝并送交到國外，實現(xiàn)信息流、物流、生產(chǎn)流的三流融合。

　　張志偉解釋說，在以往模式下，國外零售商在國內多個廠家采購成百上千種襪子后，貨物就源源不斷發(fā)送到國外指定港口的倉庫，再轉運到國外的分揀中心，按不同進貨需求配送到成百上千家零售點。而張氏紡織的分撥中心可以在國內事先完成這些復雜的接貨、分揀等程序，再通過物流運送至各零售點，大大減少貨物在國外的倉儲、分揀成本，當然受到客戶歡迎。

　　一位客商在廣交會上當即表示，放棄在土耳其采購產(chǎn)品，選擇到張氏紡織的“全球分撥中心”進貨，他算下來最終成本要比在土耳其、印度等國至少低20％。張氏紡織的“全球分撥中心”于當年年底開始營業(yè)。

　　“襪子是個低端產(chǎn)品，我們努力做出高端服務。”張志偉為企業(yè)選擇的突圍之路就是打造現(xiàn)代物流全球分撥中心。分撥中心按照國外超市的要求，及時將國內不同廠家的不同類型產(chǎn)品分揀、包裝并送交國外，通過無縫連接國內制造業(yè)和國外大型超市零售點，降低國外客戶的倉儲、分揀成本。

　　目前，張氏紡織公司日產(chǎn)襪子15萬雙，產(chǎn)品暢銷麥德龍、樂購、Target等國外大型連鎖超市。“2015年公司產(chǎn)值3億元，60％來自襪子，40％來自服務。2016年前三個季度產(chǎn)值6億元，只有40％來自襪子，60％來自服務。”張志偉說，襪子是他敲開國際市場的敲門磚，正因為有著品質的保證，國外客商才愿意將更多的日用品交給張氏公司來分揀分撥。

　　做“貼膚產(chǎn)品中的富士康”

　　在張志偉眼里，張氏紡織是一個實體，更是一個平臺，他的作用，就是帶領企業(yè)不斷整合產(chǎn)業(yè)鏈上下游的企業(yè)。

　　盡管陳列室里全部是襪子，但在張志偉眼里，那已經(jīng)不是襪子，而是他產(chǎn)業(yè)帝國的基石。“打個比方，我們企業(yè)就像一個具有超強磁力的球，這個磁力球在發(fā)展中不斷吸附客戶群、粘貼上下游產(chǎn)業(yè)鏈的各個利益群體，不斷積累形成共榮共生的利益共同體，時間越長，這個磁力球就越大，最后張氏紡織會成為一個不像紡織產(chǎn)業(yè)的‘產(chǎn)業(yè)航母’。”

　　向上游，公司不斷去粘貼國內外終端零售商，積極融入其供應鏈條。目前公司的銷售團隊，站穩(wěn)了日本市場，正在向澳洲、歐洲、南美等國際市場積極推進，已經(jīng)和樂購、Target、麥德龍等多家國外大型連鎖超市簽訂合作協(xié)議。

　　向下游，公司整合加工制造企業(yè)，讓這些企業(yè)融入張氏紡織的供應鏈，形成現(xiàn)代化總部經(jīng)濟。他們采用訂單分包、訂單入股、資金入股等方式，在南通海安、鎮(zhèn)江句容、揚州江都等地都建立了多家入股的高檔紡織加工企業(yè)，同時和數(shù)十家外發(fā)單位建立起合作關系。

　　“在國際化分工中，過去中國的加工企業(yè)始終處于產(chǎn)業(yè)鏈底端，只能賺取一點微薄的加工費，如今我們完善了產(chǎn)業(yè)鏈條，打造起屬于自己的生產(chǎn)物流基地，不但能攀上紡織產(chǎn)業(yè)鏈的高端，還能逐漸掌握議價權和定價權，在國際化競爭中掌握主動。”

　　目前，張氏公司又與上海東方天祥檢驗服務有限公司合作，成立一個集物流、檢品、分撥、倉儲和大數(shù)據(jù)等為一體的一站式服務的第三方供應鏈服務中心。

　　“這是一個天方夜譚式的設想，但又很現(xiàn)實。”張志偉說，隨著越來越多的貼膚產(chǎn)品交給張氏紡織分撥分揀，國內相關企業(yè)勢必向其靠攏，以降低運輸成本，那么，在張氏紡織周圍，將很快形成一個以貼膚產(chǎn)品為主的產(chǎn)業(yè)集群。而所有的這一切構想與實踐，都是在做好襪業(yè)的基礎上形成的。

　　廠房內兩名工人就能照看20多臺機器，每臺機器的價格相當于一臺奔馳車，公司目前相當于“擁有500多臺奔馳車”。這一點，張志偉并不是很驕傲，“有錢，就能砸出來，關鍵看能不能物盡其用。”

　　張志偉的“奔馳車”不會盲目地生產(chǎn)，而是隨時接訂單，隨時生產(chǎn)，隨時根據(jù)銷售情況，又隨時調整自己的生產(chǎn)數(shù)量和款式。這些，都依托于張氏公司的云計算中心。

　　訪問者參觀張氏紡織，很多人并沒有注意到公司的“大數(shù)據(jù)運行管理中心功能介紹”。張志偉對記者說，他目前最得意的就是大數(shù)據(jù)運行管理中心，公司與眾不同之處，就是進門抬頭便能看到的多臺顯示屏。那些顯示屏上都是枯燥的數(shù)據(jù)，仔細看，就能發(fā)現(xiàn)上面的數(shù)據(jù)一直在變化著。

　　張志偉說，這些數(shù)據(jù)很關鍵，它們能顯示出不同的產(chǎn)品的不同狀態(tài)——來了多少訂單、生產(chǎn)到什么程度、商品運輸?shù)绞裁吹胤健⑸虉隼锏匿N售情況等等。

　　“如果某種襪子白色的特別好銷售，那么下個月或下個生產(chǎn)計劃中，就會主動增加產(chǎn)量；而如果某種款式的襪子銷售特別慢，下個生產(chǎn)計劃中就會適量削減。這些，都能從這些數(shù)據(jù)上一目了然。所有的生產(chǎn)，包括原材料、生產(chǎn)進度、銷售，全部形成大數(shù)據(jù)，按照時序進度進行，而且隨時可以調整。”張志偉說，他們公司的云計算中心，不僅是數(shù)據(jù)的采集，而是涉及采集、運行、分析和及時運用。“這才是我們目前的核心競爭力所在。”

　　既然襪業(yè)如此強大，為何不推出自己的品牌？“那得看時機，時機不成熟，反倒會拖累公司業(yè)務。”張志偉說，十年內，他都不會推出自己的品牌，而是要與越來越多的品牌合作，立志做“貼膚產(chǎn)品中的富士康”。目前，張氏紡織的產(chǎn)品，已經(jīng)進入日本的大部分大型家居類超市，日本時尚第一品牌tutu·anna所有產(chǎn)品，都借助張氏紡織研發(fā)、生產(chǎn)，balabala所有的研發(fā)，也是依托張氏紡織。歐洲童襪第一品牌mamas　and　papas的研發(fā)生產(chǎn)，也在張氏紡織。

　　張氏紡織以生產(chǎn)襪子等貼膚產(chǎn)品為主，但它主動為自己的客戶承擔起分揀業(yè)務，由權威的第三方提供技術支撐，分揀業(yè)務受到客戶歡迎。如今，他們的分揀業(yè)務，已經(jīng)從所有的服飾類產(chǎn)品延伸到百貨。目前公司擁有4棟大樓約2萬平方米，全部用來做分揀業(yè)務。

　　“這也是給逼出來的，卻讓我們收獲了意外驚喜。我們?yōu)榭蛻籼峁└嗟姆眨粌H能鎖定更多客戶，還能延伸我們的產(chǎn)業(yè)鏈和供應鏈。”張志偉說。經(jīng)濟參考報

來源： 中國紡織經(jīng)濟信息網(wǎng)