近年來，傳統(tǒng)服裝企業(yè)營業(yè)慘淡，營收不斷下滑，普遍存在高庫存問題。面對重重困難，服裝企業(yè)開始將目光轉(zhuǎn)向O2O轉(zhuǎn)型。

一時間，經(jīng)營百貨零售的，做餐飲娛樂的，賣數(shù)碼家電的等等一大批深耕傳統(tǒng)線下市場的企業(yè)都在談?wù)摗⑻剿鳌嵺`O2O。在看似互聯(lián)網(wǎng)基因更重的O2O探索中，傳統(tǒng)企業(yè)似乎漸漸成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)尋求擴(kuò)張的附屬品。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)連接一切時，擁有良好零售基因的傳統(tǒng)企業(yè)該如何互聯(lián)網(wǎng)式進(jìn)化?

2009年，美特斯邦威開始嘗試O2O轉(zhuǎn)型，搭建自有電子商務(wù)平臺。2010年12月，萬眾期待邦購網(wǎng)正式上線，不到一年時間，邦購網(wǎng)陡然生變。盡管美邦服飾方面堅稱：“剝離邦購網(wǎng)并非不做電子商務(wù)”。但是亦承認(rèn)，與自身傳統(tǒng)的商鋪渠道相比，電子商務(wù)在投入上非常“不可控”，仍隱約透露出搖擺不定的態(tài)度。

2013年美邦前O2O負(fù)責(zé)人閔捷的回歸，再次引領(lǐng)美邦進(jìn)軍O2O領(lǐng)域。盡管過去的幾個月，美邦一直動作頻頻，關(guān)閉一線城市的大部分門店，布局二三線城市，打造生活式概念店，看起來風(fēng)生水起。然而作為推動美邦O2O的操盤手，他與美邦的融合并不完美，最后仍以離開告終。盡管閔捷表示，自己的離開不會影響美邦的O2O計劃，但美邦的轉(zhuǎn)型之路仍然任重道遠(yuǎn)。

傳統(tǒng)零售企業(yè)已經(jīng)在商業(yè)大潮一輪輪競爭和淘汰中堅持至今，擁有強(qiáng)大的物流運作能力、供應(yīng)商管理能力以及營銷推廣能力。究其尚未在O2O方面有明顯突破的核心原因：人才缺乏和決策層是否有足夠的決心，以二次創(chuàng)業(yè)的心態(tài)來啟動和扶持O2O。

O2O分析專家億歐網(wǎng)CEO黃淵普曾表示：“傳統(tǒng)服裝企業(yè)的管理人員仍然沒有認(rèn)識到線上的重要性，仍然不具備互聯(lián)網(wǎng)思維，企業(yè)管理者要么過于輕視O2O，要么過于重視，急于求成，管理者仍然沒有找準(zhǔn)方向。”O(jiān)2O是未來趨勢，但不能因為這股浪潮而盲目跟進(jìn)，必須突破自身經(jīng)驗和知識體系的束縛，吸納更多的精兵強(qiáng)將，轉(zhuǎn)變思維、找準(zhǔn)方向。

綾致時裝旗下?lián)碛薪芸谁偹埂ELECTED、ONLY、VEROMODA四大品牌，業(yè)內(nèi)有“無綾致，不商場”之說，可見其在國內(nèi)商場的地位。年初，綾低時裝旗下品牌VEROMODA低調(diào)嘗試微信O2O。盡管與微信的合作方向確實不錯，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒想得那么好。據(jù)悉，綾致時裝微店非活動日每天的訂單量只有數(shù)十單。上周，綾致時裝集團(tuán)(Bestseller)以1.4億英鎊(2.35億美元)收購英國倫敦網(wǎng)上郵購直銷零售商Mand M公司。M and M公司方面還表示，出售協(xié)議是在監(jiān)管機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)下達(dá)成的交易，該交易預(yù)計將在八個星期內(nèi)完成。

移動終端購物是新的潮流，不僅為電商企業(yè)也為線下服裝品牌發(fā)展電商提供新的思路和渠道。不可避免的，線上線下沖突是每個傳統(tǒng)零售商在電子商務(wù)過程中都會遇到的問題。直營店的利益分配相對簡單，但線上線下的模式很容易牽扯到不同渠道的利益分配問題，即使加盟商愿意統(tǒng)一價格，線上下單利益歸屬都成為阻礙企業(yè)轉(zhuǎn)型的因素。打通線上線下，合理進(jìn)行利益分配都是擺在企業(yè)轉(zhuǎn)型路上的難點，能否合理處理是關(guān)系到企業(yè)轉(zhuǎn)型O2O能否成功的要點。

雖然轉(zhuǎn)型之路阻力重重，但傳統(tǒng)零售商觸電仍大勢所趨。機(jī)會是留給有準(zhǔn)備的人，這句話同樣適用于企業(yè)。有了眾多的前車之鑒，未來傳統(tǒng)零售業(yè)O2O探索或能少走曲折路。

來源： 突襲網(wǎng)