近十年來，中國服裝行業(yè)的并購案數(shù)量雖然不多，但也一直沒有停止過。早些年，Kappa收購日本滑雪品牌PHENIX，百麗并購森達都是成功的案例。2013年服裝行業(yè)最受關(guān)注的并購案是森馬服飾收購GXG，本以為塵埃落定，最終卻在2014年1月2日，森馬服飾在其官網(wǎng)低調(diào)宣布放棄收購GXG，讓業(yè)界眾說紛紜;而早前星期六鞋業(yè)收購海普制鞋的D：FUSE品牌，也出現(xiàn)了中層團隊大規(guī)模流失，銷售業(yè)績下滑的“消化不良癥”。這些案例都為中國本土服飾企業(yè)并購蒙上了一層陰影。

眾所周知，中國的服裝市場，是被一個個品牌分割充分的品牌競爭市場。

并購品牌，應(yīng)該是服裝企業(yè)不斷擴張市場的一個必然選擇。但是，并購并非簡單的收購，而是一種合并，如果合并不能互相審視各自的利弊，提升對方的屬性，一定是1+1小于2的結(jié)果，甚至反而會削弱各自品牌的價值。

　　本土服裝企業(yè)并購初露端倪

2013年6月19日，森馬服飾在上海香格里拉大飯店專門召開了媒體及投資者交流會，高調(diào)宣布收購GXG。當(dāng)時兩家企業(yè)的高層悉數(shù)到場，面對幾十家媒體和投資機構(gòu)，森馬服飾的高層侃侃而談未來的計劃。

在外界看來，森馬服飾主要定位在中低端市場，其競爭對手主要是美特斯邦威、以純等大眾休閑品牌。近幾年來，隨著國外快時尚品牌大舉進軍國內(nèi)的二三線市場，本土休閑服飾品牌的市場受到嚴(yán)重擠壓。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，森馬服飾2012年實現(xiàn)營收70.63億元，同比下跌8.43%。而本土中端時尚品牌公司中哲慕尚旗下的GXG品牌，定位中高端，如果GXG的三大系列產(chǎn)品進入森馬服飾體系，將對森馬中端男士、童裝產(chǎn)品線進行大規(guī)模擴充。而通過收購GXG，森馬正可以增加產(chǎn)品的豐富度。

然而，進入2014年，森馬服飾單方面宣布取消對GXG的并購，卻一直沒有對外宣布停止收購的原因，這讓業(yè)界眾說紛紜。“從表面看，森馬、GXG并購案能緩解森馬在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和業(yè)績方面的壓力。但最關(guān)鍵的一點：企業(yè)文化的融合才是兩個企業(yè)合并的關(guān)鍵。如果雙方在充分接觸后，發(fā)現(xiàn)在品牌定位、文化格調(diào)、市場目標(biāo)、收購價格等方面有差異，采取中止方式應(yīng)該是一種理性行為。”安杰智揚創(chuàng)始人、服裝營銷專家安杰這樣評價。

關(guān)鍵之道體育咨詢公司董事長張慶認(rèn)為，中國服裝企業(yè)在過去很長一段時間都在通過多元化經(jīng)營，尋求資本的增值，當(dāng)時的企業(yè)普遍規(guī)模不大，同質(zhì)化嚴(yán)重;而如今，在國際快時尚品牌和電商化沖擊很大的背景下，本土服裝企業(yè)的并購才初露端倪，但是面臨的更嚴(yán)峻的問題是“向左走還是向右走”。

向左走，就要堅守核心定位，從原創(chuàng)設(shè)計的產(chǎn)業(yè)鏈的高端切入，由本土原創(chuàng)設(shè)計主導(dǎo)，比如這兩年流行的新國貨、中式風(fēng)格的設(shè)計路線，但這種做法顯然比較難，不是每家企業(yè)都做得到的;向右走，就要尋找價值鏈整合上游供應(yīng)鏈、渠道互補方面的機會，以抱團取暖的方式獲得集中度的提升，于是并購就是一個新開始。

“但是純粹的資本整合也解決不了服裝行業(yè)的根本問題，如果中國的服裝品牌不能提高品質(zhì)，降低成本，提升精細(xì)化管理，這種并購就不能實現(xiàn)1+1大于2的目的。”張慶說。

　并購容易整合難

在國際市場中，LVMH、歷峰、古馳集團都是并購的高手，成功地將眾多品牌并入集團旗下，并保持了各自品牌的健康發(fā)展。然而，在中國，企業(yè)的并購卻艱難重重，這同其他行業(yè)，尤其是其他生產(chǎn)型行業(yè)有很大的不同。

“在服裝行業(yè)，企業(yè)最大的資產(chǎn)不是工廠也不是店鋪，而是品牌——一個個各有特色和基因的品牌。服裝企業(yè)相較于其他行業(yè)而言，品牌原生動力受到文化因素的影響更大，產(chǎn)品原生動力則具有更大的差異性，這將耗費企業(yè)大量的時間和金錢成本。”安杰表示。

對于星期六鞋業(yè)收購海普制鞋D：FUSE品牌出現(xiàn)的不適應(yīng)癥，安杰覺得是一家國內(nèi)時尚品牌收購“國外”時尚品牌必經(jīng)的陣痛期。外企的管理與國內(nèi)企業(yè)管理文化存在差異，尤其在員工薪酬、激勵機制上差距更大;海普制鞋的D：FUSE品牌被定位為鞋中的ZARA，主打快時尚，D：FUSE更多的優(yōu)勢并非品質(zhì)，而是款式，星期六的品牌定位相對更偏向于大眾時尚。收購后二者在企業(yè)管理和產(chǎn)品風(fēng)格的融合過程中，出現(xiàn)不適應(yīng)在所難免。

“每個企業(yè)都用不同的眼光和態(tài)度看待市場，所以他們才能有不同的產(chǎn)品，面對不同的消費者。這種眼光和態(tài)度，就是企業(yè)的文化、品牌的特色。這些不同點，對于合并的品牌來說，可能很難融合。因為融合，就意味著品牌本身靈魂的消失。所以，并購后出現(xiàn)各種問題在所難免。就看并購雙方如何看待這種不同，這些差異。”安杰強調(diào)。

例如，D：FUSE品牌在被星期六鞋業(yè)收購后，海普制鞋內(nèi)部的人員就覺得D:FUSE越來越?jīng)]有D:FUSE的味道了：從2007年打入市場開始，D:FUSE品牌便被定位為鞋中的ZARA，主打快時尚，每季都會推出超過200個款式，每個款式的產(chǎn)量則很少，經(jīng)常出現(xiàn)斷碼的問題。并購進入新的團隊后，D:FUSE的款式明顯減少，大約不到每季100個，開始走大眾路線，這讓品牌流失了很多忠誠的消費者。

在張慶看來，對于時尚品牌來說，未來的趨勢是“多SKU，少數(shù)量”的，因為消費者希望有更多的選擇面，從時尚的角度講，越個性就越容易吸引消費者，多一些設(shè)計款式，少一些庫存既能滿足市場需求，又能降低庫存風(fēng)險。但是，星期六鞋業(yè)能否認(rèn)同這樣的理念，則是一個巨大的挑戰(zhàn)。

　　并購需要尋找品牌的原生動力

近年來，在高房租、網(wǎng)購的沖擊、國際快時尚品牌大舉進入的背景之下，本土服裝企業(yè)告別粗放式的高增長時代，進入由職業(yè)人才及資本推動的原生動力崛起時代。眾多習(xí)慣高增長的公司(尤其是上市企業(yè))由于原生動力進步的滯后，需要通過品牌并購實現(xiàn)增速的穩(wěn)定或完善競爭力的不足，它們的對象是那些具有高成長特征但缺乏資金基礎(chǔ)的新秀品牌，由此也催生一個新業(yè)務(wù)形態(tài)的誕生——服裝并購。

然而，中國市場不少并購行為由于僅有資本推動而缺乏職業(yè)操作，失敗案例居多。安杰認(rèn)為，森馬和星期六鞋業(yè)這兩起并購案的問題分別存在于并購前和并購后。在他看來，森馬和GXG在企業(yè)并購前應(yīng)該進行更加全面的交流、探討，而不是僅僅考慮產(chǎn)品線或經(jīng)濟收益等因素;星期六鞋業(yè)與D:FUSE的并購案則是并購后兩家企業(yè)整合不充分、資源分配欠妥，導(dǎo)致并購效果一般。因此，兩家并購企業(yè)應(yīng)該在并購前充分了解對方的品牌屬性、渠道屬性和文化屬性。

事實上，無論資本來自行業(yè)內(nèi)還是行業(yè)外，服裝企業(yè)的個性化特征還是非常關(guān)鍵。而這個個性化，必然包含了企業(yè)發(fā)展到底“原生動力”在哪里，如何調(diào)整，才能做到1+1大于2。“這不是資本本身能解決的，他需要的是適合行業(yè)特征的戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略，不僅僅是要怎么做，更是找誰做的問題。”安杰表示。

作為體育用品行業(yè)的戰(zhàn)略咨詢專家，張慶也認(rèn)為，一個企業(yè)的崛起，并購絕對不會是關(guān)鍵行為，還應(yīng)該是優(yōu)勢的產(chǎn)品，即品牌的原生動力。就像優(yōu)衣庫，當(dāng)年也是被ZARA、GAP打得快消失了，同今天本土品牌的境遇差不多。但是，優(yōu)衣庫憑借在基本款上的科技優(yōu)勢，現(xiàn)在能重新崛起為全球第三大快時尚品牌，這完全是“品牌的原生動力”起了關(guān)鍵作用。