? 當(dāng)人們的記憶還停留在阿里巴巴“七劍”時(shí)代時(shí)，馬云已經(jīng)開始玩起了“小而美”。在外界看來這或許是一種“折騰”，不過這就是阿里巴巴的戰(zhàn)略風(fēng)格，這就是馬云的風(fēng)格。

　　阿里巴巴每一次的戰(zhàn)略調(diào)整都是迎合市場(chǎng)和自身發(fā)展趨勢(shì)的結(jié)果。從2003年10月推出“支付寶”開始，到2008年淘寶商城上線，再到今年阿里巴巴調(diào)整為25個(gè)事業(yè)部，從集團(tuán)業(yè)務(wù)中去除“淘寶”字眼……這一系列的戰(zhàn)略部署，都是馬云想法的變化。

　　事實(shí)上，在此之前阿里是"一個(gè)人的阿里"，所有的戰(zhàn)略、決策、人事安排、組織架構(gòu)，甚至執(zhí)行都出自這個(gè)人，他就是馬云。不過，從2012年開始，這種集權(quán)化的管理模式開始出現(xiàn)變化，比如阿里巴巴新的管理體系是由戰(zhàn)略決策委員會(huì)和戰(zhàn)略管理執(zhí)行委員會(huì)兩個(gè)核心單元構(gòu)成的，馬云只負(fù)責(zé)前者。

　　從集權(quán)到分權(quán)

　　“從‘七劍’戰(zhàn)略調(diào)整，到大事業(yè)部制，強(qiáng)調(diào)‘One Company’，后面阿里真正想做的是‘One Eco-system’，這是我們真正的方向。”2012年底，阿里巴巴集團(tuán)開戰(zhàn)略會(huì)，集團(tuán)戰(zhàn)略部首席參謀官曾鳴的開場(chǎng)白講了半個(gè)小時(shí)。

　　馬云卻說：“教授（指曾鳴）講得太抽象”。接下來，馬云幾句話就讓大家聽明白了今后阿里巴巴的戰(zhàn)略方向，他說了四點(diǎn)：即市場(chǎng)化、平臺(tái)化、生態(tài)化（物種多元化）、數(shù)據(jù)化。這被總結(jié)為阿里巴巴集團(tuán)的“四化”。
　
　　“四化”為阿里巴巴的戰(zhàn)略變革定下了調(diào)子。曾鳴說，這是阿里三年內(nèi)最重要的工作。

　　戰(zhàn)略與制度變革是馬云下的一局大棋。1月份，阿里集團(tuán)電商業(yè)務(wù)被分拆為25個(gè)BU（業(yè)務(wù)單元）；3月份，金融集團(tuán)重組為四個(gè)事業(yè)部。此外，馬云不再擔(dān)任阿里巴巴集團(tuán)CEO，由陸兆禧接任，分拆出來的阿里金融業(yè)務(wù)改名為阿里小微金融業(yè)務(wù)集團(tuán)，由彭蕾任CEO.

　　這一次的戰(zhàn)略方向調(diào)整，便是新的戰(zhàn)略決策委員會(huì)集體討論的結(jié)果。“這次戰(zhàn)略會(huì)是我開過的最輕松的戰(zhàn)略會(huì)，半天就搞定了，‘四化’就定下來了，就這么做了。”曾鳴說，其實(shí)馬云比這個(gè)準(zhǔn)備得更充分，他接下來就考慮組織如何調(diào)整，第二天下午25個(gè)事業(yè)部的戰(zhàn)略設(shè)想便有了雛形。

　　“我們的治理結(jié)構(gòu)也是隨著業(yè)務(wù)的變化，今年開始25個(gè)事業(yè)部的牽頭人都進(jìn)入到?jīng)Q策委員會(huì)來了。執(zhí)行委員會(huì)起的作用更多是業(yè)務(wù)，事業(yè)部層面業(yè)務(wù)的規(guī)劃和進(jìn)展情況，執(zhí)行委員會(huì)現(xiàn)在是分管制度。”阿里巴巴集團(tuán)人力資源高級(jí)副總裁常揚(yáng)介紹說，戰(zhàn)略委員會(huì)討論更多的是全集團(tuán)方向，目前正在形成過程中。

　　在戰(zhàn)略決策委員會(huì)成立以前，阿里每一次的戰(zhàn)略調(diào)整也是幾位高管坐在一起討論，最后馬云拍板，交給下面人去執(zhí)行。與以往的集權(quán)時(shí)代相比，戰(zhàn)略決策成員融入了更多新鮮血液，首先是25個(gè)事業(yè)部的“老大”，加上原來的老成員，最終的戰(zhàn)略決策團(tuán)隊(duì)接近50人。

　　這也是馬云在卸任前所做的調(diào)整，此前能接觸到戰(zhàn)略層面的人只有他和十幾位高管，盡管今后他也擁有絕對(duì)的決策權(quán)，但與過去相比，權(quán)力更加分散了。

　　戰(zhàn)略研討的那段時(shí)間，杭州白鷺灣酒店幾乎被阿里包了場(chǎng)，“不停的開會(huì)，你根本不用下命令，因?yàn)槟愕拿谒稚希拿谀闶稚希舜讼⑾⑾嚓P(guān)。結(jié)果春節(jié)前戰(zhàn)略雛形就完成了，思路很快就出來。” 馬云對(duì)這次變革的信心更加堅(jiān)定，而且后面的節(jié)奏也越來越快，因此這一次阿里的戰(zhàn)略調(diào)整節(jié)奏越來越快。

　　淘寶內(nèi)部有個(gè)“共創(chuàng)會(huì)”，今年年初剛成立，他們有兩個(gè)核心問題是很難解決的：一是“淘寶小二”到底做什么？原來大家都有很成熟的運(yùn)營手段，知道自己是做活動(dòng)的，但未來做什么不清楚。高管們可以自上而下講公司戰(zhàn)略是運(yùn)營生態(tài)系統(tǒng)，但這100多人的團(tuán)隊(duì)需要知道自己天天做什么，他們不懂運(yùn)營生態(tài)系統(tǒng)是怎么回事，也少知道自己該干什么；二是淘寶SNS，什么叫淘寶SNS化？他們做了N個(gè)產(chǎn)品，哪個(gè)靠譜、哪個(gè)不靠譜，大家打起了群架。結(jié)果討論到第三天出現(xiàn)了神奇的變化，大家簽字畫押，說這是大家共同的理想，都認(rèn)可。

　　此前的效率可不是這樣，曾鳴說，“以前是一個(gè)團(tuán)隊(duì)討論結(jié)束，緊接著再和另一個(gè)團(tuán)隊(duì)討論，還要交待你們兩個(gè)團(tuán)隊(duì)之間做好配合，再把他們拉到一起，看看沖突在哪兒、怎么解決……現(xiàn)在這些事情在下面第一天都已經(jīng)做完了。”攘外必先安內(nèi)阿里巴巴為什么要進(jìn)行戰(zhàn)略變革？

　　一個(gè)原因是傳統(tǒng)的管理方法已經(jīng)完全無法管理現(xiàn)在的阿里集團(tuán)。另一個(gè)原因則是阿里集團(tuán)業(yè)務(wù)的發(fā)展。曾鳴說，如果阿里集團(tuán)想在外面推動(dòng)一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展，公司內(nèi)部也必須生態(tài)化。

　　“這倒逼著阿里去思考，什么樣的管理適合集團(tuán)，答案就是馬云所講的‘阿里四化’，目的是建設(shè)一個(gè)內(nèi)部+外部的生態(tài)圈。”曾鳴在接受采訪時(shí)稱。

來源： 《首席人才官》