2012年，經(jīng)濟大環(huán)境的變化，很多企業(yè)都遭遇了業(yè)績下滑、利潤變薄、管理體系跟不上市場變化等問題。2013年即將到來，對于所有的企業(yè)來說都將是需要不斷爭取生存空間的一年。本期精英會上，泉州市職業(yè)經(jīng)理人協(xié)會邀請到的業(yè)內(nèi)人士就談到，要應(yīng)對當前的經(jīng)濟環(huán)境，企業(yè)高管們都要志存高遠，苦練內(nèi)功，通過科技進步和管理進步，打造企業(yè)的核心競爭力。對于泉州傳統(tǒng)企業(yè)多年來的商業(yè)模式，業(yè)界人士都紛紛進行了“創(chuàng)新”之舉。

商業(yè)模式不能再靠復(fù)制

2012年業(yè)界一個尤為引人關(guān)注的問題就是鞋服企業(yè)的庫存，對于以輕工業(yè)為主的晉江、石獅企業(yè)，更是“談庫存色變”。打折引發(fā)了經(jīng)營利潤的減少，并且是跨越性地減少!原來服飾的零售價可能是1000元，現(xiàn)在已經(jīng)降到500元、400元，甚至以低至一、二折的折扣銷售，價格大幅度降低，利潤下挫，推動服飾的商業(yè)模式和供應(yīng)體系必須向更有利的方向轉(zhuǎn)變。

“時代不同了，現(xiàn)在的服飾市場已經(jīng)不能再單純套用幾年前的商業(yè)模式，而是要根據(jù)實際的市場變化，與時俱進，調(diào)整自己的戰(zhàn)略。”晉江百年強工貿(mào)有限責任公司總經(jīng)辦總經(jīng)理馬得峰說，鞋服企業(yè)已經(jīng)到了要靠“專業(yè)”吃飯的時候，這也是行業(yè)從鼎盛期至行業(yè)洗牌的最后一波機會。

“泉州晉江、石獅等地的眾多鞋服企業(yè)都存在商業(yè)模式相互復(fù)制的問題，對市場高估、經(jīng)營思路缺少創(chuàng)新，對于一些始終無法沖出重圍走到前列的品牌，這些問題都是很大的障礙。”晉江市聚尚優(yōu)品商貿(mào)有限公司總經(jīng)理黃繩榕說，經(jīng)濟放緩時期，往往會催生新的技術(shù)和新的商業(yè)模式，這些會給企業(yè)乃至整個產(chǎn)業(yè)發(fā)展帶來極佳的機遇。

業(yè)界資深營銷人士蘇靜也強調(diào)了沿襲傳統(tǒng)商業(yè)理念并不符合當前的市場需求。她說，如泉州的男裝企業(yè)有著非常厚的積累，經(jīng)過十幾年的發(fā)展才實現(xiàn)機械化和規(guī)范化的管理，而運動行業(yè)也有七八年的基礎(chǔ)，但童裝行業(yè)一起步就面臨著這些重大挑戰(zhàn)，企業(yè)自身管理體系還不夠成熟，危機意識還不夠強。“有的企業(yè)并不清楚產(chǎn)品成功的原因，只會沿襲舊的模式而不去分析市場的需求變化，只會讓企業(yè)糊里糊涂地失敗。”

加強總部與終端直接對接

蘇靜稱，現(xiàn)階段中國服飾行業(yè)一般采用兩種典型的供應(yīng)鏈模式：第一種為泉州絕大部分鞋服品牌采取的訂單統(tǒng)籌型供應(yīng)鏈模式，掌握節(jié)奏是這種模式運作的關(guān)鍵要素，其運作特點是少款多量、款式少變，可以保障連續(xù)性、批量化的生產(chǎn)要求。第二種為訂單響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式，隨需而動是這種模式運作的根本要求，其運作特點是多款少量、款式多變，可以保障季節(jié)性、個性化的生產(chǎn)要求，現(xiàn)在許多時尚品牌服飾都采取這種供應(yīng)模式。

“現(xiàn)在很多運動企業(yè)在往‘快時尚’方向發(fā)展，但企業(yè)能不能適應(yīng)這種模式還需要多方面的考究，而不能簡單復(fù)制。”泉州紅地輕工有限公司營銷總監(jiān)喬峰說，中國消費者服飾消費特點經(jīng)歷從大眾化、單一性向流行性、個性化的轉(zhuǎn)變過程，這種消費變化要求服飾的供與銷盡可能合拍，能夠做到當季生產(chǎn)、應(yīng)季銷售。因此供應(yīng)體系中的組貨問題就顯得尤為重要。

與會的鞋服企業(yè)高管都表示，泉州鞋服品牌組貨普遍存在三個難題：第一，總部組貨——企業(yè)到底要生產(chǎn)出什么樣的產(chǎn)品才符合品牌定位?品牌貨品又該具備怎樣的風格才符合需求?第二，區(qū)域組貨——什么產(chǎn)品適合這個區(qū)域的受眾需求?多少的貨能夠滿足相應(yīng)的網(wǎng)店?第三，門店組貨——哪種產(chǎn)品可以成為爆款?

“其實，這些問題的根源在于鞋服品牌沒有形成貨品大局觀念、統(tǒng)籌觀念，沒有樹立圍繞貨品指標分解的利益鏈條，鞋服品牌總部的想法和區(qū)域代理商、終端門店加盟商的想法發(fā)生偏差。”愛登堡(廈門)品牌營銷有限公司常務(wù)副總經(jīng)理王家永認為，因為生產(chǎn)前導(dǎo)而對遠期銷售預(yù)測的高標準要求與服飾品類的流行性、時尚性的感性特點之間存在固有的矛盾，使得總部組貨、區(qū)域組貨和門店組貨三個層面支離破碎、條塊分割，最終貨品無法支撐區(qū)域分銷和終端銷售的實際要求。

“拋棄以往的省代理模式，現(xiàn)在很多企業(yè)更傾向于將一方獨大的省代理分化為多個區(qū)域代理，甚至直接跳過代理商，進行企業(yè)總部與終端的直接對接。”福建華閩獵頭機構(gòu)總經(jīng)理劉志輝說，這樣企業(yè)的產(chǎn)品可以第一時間直接送到終端銷售商而不經(jīng)過代理商，供應(yīng)體系的轉(zhuǎn)變，利于企業(yè)對市場的快速反應(yīng)。同時，這樣的做法減少了大量的積貨問題，也可以避免被省代理商“綁架”，企業(yè)可以直接控制資金流。

“以商場體系為主的企業(yè)，諸如泳裝、毛衣、保暖內(nèi)衣、拖鞋等生產(chǎn)商，同樣面臨著資金、代理商、品牌等問題。”喬峰說，一些企業(yè)開始尋求與品牌服飾進行合作，這樣就可以開拓商場以外的“貨架”，也可以借品牌服飾的知名度和廣大的消費人群來進一步打開自己的市場。

建立客戶為中心的管理體系

在傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟時代，所有企業(yè)組織的管理文化以及管理方法都是以產(chǎn)品為中心，完全以產(chǎn)品為主導(dǎo)。一直到今天，企業(yè)開始轉(zhuǎn)變其運營模式，轉(zhuǎn)而以客戶為中心進行客戶關(guān)系管理，這樣的運營模式似乎成了越來越多企業(yè)的轉(zhuǎn)變趨勢。

王家永說：“隨著店鋪運營成本越來越高，企業(yè)可以從一級商圈退而轉(zhuǎn)戰(zhàn)二、三級商圈，節(jié)約下的成本可用于商鋪的裝修、員工福利和顧客服務(wù)上，這些因素的資金投入絕對可以換來更大的經(jīng)濟效益。”他舉例說，比如節(jié)約下的成本用來提高員工的獎勵，鼓勵員工發(fā)展VIP顧客，有效顧客的累積，將直接影響商鋪的盈利能力。通過員工主動出擊，進行有效的客戶關(guān)系管理，一個好的客戶關(guān)系管理機制能使客戶和企業(yè)取得雙贏：一方面，目標客戶的需求得到滿足，客戶獲得增值服務(wù);另一方面，公司管理層可以得到關(guān)于客戶需求持續(xù)不斷的準確信息，并以此為基礎(chǔ)，真正建立起“以客戶為中心”的運營模式，提升企業(yè)的核心競爭力。

據(jù)介紹，許多企業(yè)逐步意識到，當前市場上，產(chǎn)品數(shù)量的增多和產(chǎn)品形式的多樣化，僅靠產(chǎn)品或營銷創(chuàng)造一種可持續(xù)的競爭優(yōu)勢是遠遠不夠的。企業(yè)要想打敗競爭對手不僅要靠出色的產(chǎn)品質(zhì)量和高人一籌的營銷技巧，還要努力提升提供給客戶的服務(wù)。因此，為了實現(xiàn)企業(yè)和客戶之間的長期、良好的合作關(guān)系，企業(yè)必須通過實施客戶關(guān)系管理，轉(zhuǎn)變觀念，整合業(yè)務(wù)流程，建立以客戶需求為導(dǎo)向的經(jīng)營理念。

“海底撈就是一個通過對企業(yè)運營模式的操作獲得成功的典范，它的商業(yè)模式其實與其他同行并無太大區(qū)別，但以人為本的運營模式將服務(wù)做到了極致。”劉志輝認為，當企業(yè)員工的積極性被完全調(diào)動，成為一種自發(fā)行為，能讓消費者感受到“顧客就是上帝”的服務(wù)，又怎能不讓消費者回味?

來源： 亞洲紡織聯(lián)盟