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擁有5000多名職工的老牌企業(yè)——際華三五零六紡織服裝有限公司，前景一度被看淡：

近60年歷史、虧損曾高達6400萬元，又處在一個完全市場競爭的行業(yè)。

而22日，公司董事長張毅說：“最困難的日子已經熬過去了。”

五年前，原來的廠長辭職不干。

當時，企業(yè)規(guī)模龐大、行業(yè)門類多，設備陳舊、包袱沉重。

企業(yè)主打產品——紡織紗線和服裝是不同的兩個類型。可就在這樣的大企業(yè)，決策權壓在一個人身上，權利高度集中，風險高度集中。

此外，層級設置過多，很多決策經過五六層傳達，到一線職工那里，就走了樣。

臨危受命的張毅意識到，再沿用傳統(tǒng)的企業(yè)組織結構，等于坐以待斃。

因為老企業(yè)金字塔形結構的功能障礙，多年積累起來的技術和產品優(yōu)勢，被無端消耗。

這些障礙包括：決策層遠離客戶，信息不暢，行動拖沓，一個又一個市場機會被浪費。

變革不能等待公司緩慢的演變，必須靠領導層運用組織智商來解決。

看清方向后，張毅著手對公司進行重組，將原來金字塔形自上而下的治理結構，變成分塊治理，扁平管理。

按產品構成，分設“紡織、服裝、三產”事業(yè)部。各事業(yè)部成立之后，凡與該事業(yè)部產品有關的設計、生產、技術、銷售、服務等業(yè)務活動，均由事業(yè)部總管。

實行事業(yè)部制后，張毅擺脫了瑣碎的日常事務，集中力量研究和制定企業(yè)發(fā)展的經營戰(zhàn)略和經營方針。

與此同時，他最大限度地把管理權下放到各事業(yè)部，使他們能夠依據(jù)企業(yè)經營目標和制度，自主經營，充分發(fā)揮積極性和主動性。同時，建立有效的激勵、約束機制。

張毅說，重新設計公司治理結構后，生產經營明顯改善。

以前，一個銷售部既要賣紡織品也要賣服裝，銷售經理對哪個產品的市場都無法深入了解。現(xiàn)在，銷售下放到各事業(yè)部，銷售人員變得專業(yè)，對市場反應更靈敏。

公司的優(yōu)質特種紗線，以前僅在國內小范圍銷售。現(xiàn)已賣到國外，外貿占到公司紡織品銷售的1/3以上。

張毅說，分塊治理，激發(fā)了管理層、職工的責任感。

一個個事業(yè)部成為一個個新生企業(yè)，創(chuàng)業(yè)激情十足，成為一個個利潤中心。

公司很快在紡織、服裝兩大主業(yè)上實現(xiàn)突破，成為07新式軍服和軍服縫紉線的重點供應商，并徹底扭虧為盈。

新春伊始，三五零六成功地實現(xiàn)了戰(zhàn)略轉移，從發(fā)展狹隘的鬧市區(qū)搬遷至空間開闊的東西湖區(qū)金銀潭工業(yè)園，著力打造華中地區(qū)最大最強職業(yè)裝生產企業(yè)。

來源： 中國紡織網(wǎng)