一個(gè)軍人出身的湖南漢子，用18年丈量服裝業(yè)，更用18年，把運(yùn)動(dòng)品牌創(chuàng)出一個(gè)又一個(gè)傳奇。企劃文案、營銷總監(jiān)、省會(huì)代理、總裁助理、總經(jīng)理、副總裁，不同的身份塑造了他不同的職業(yè)生涯。

王曉林

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每天下午3點(diǎn)之前，他會(huì)高效率地把工作上的事處理完。這就是一位表面硬漢，內(nèi)心卻無比柔情的王曉林。

很難想象，就這樣，曲曲折折地在服裝圈子里度過了18個(gè)春秋。有人問他，如何評(píng)價(jià)自己？“做自己想做的事，就是很快樂。上班時(shí)，100%投入工作當(dāng)中；下班時(shí)，100%投入到生活中。”王曉林說。

初入服裝

“廣州，是我的事業(yè)的起點(diǎn)。”王曉林說。

在電話里，他對(duì)《紡織服裝周刊》記者講述著他與服裝的緣分。

1995年，當(dāng)兵轉(zhuǎn)業(yè)的他曾在廣州電視臺(tái)當(dāng)文案策劃，主要負(fù)責(zé)電視專題片、大型晚會(huì)節(jié)目的文案策劃。生活節(jié)奏不緊不慢，但平淡如水。而就在1996年，“圣大保羅”進(jìn)入中國，在國內(nèi)招聘廣告企劃專員2名。

“當(dāng)初200多人應(yīng)聘，留下2名。其中一人就是我。”對(duì)于這件事，王曉林現(xiàn)在還無比自豪。因?yàn)楫?dāng)初面試的有許多科班出身的人，也有在服裝領(lǐng)域工作多年的人。

對(duì)于為何選擇自己，王曉林分析，可能是自己曾經(jīng)做過的文案、以及對(duì)于美術(shù)構(gòu)思能力的掌控，還有自己的策劃能力和組織能力，以及面試時(shí)的應(yīng)變能力為自己加了很多分。

就這樣，王曉林成功轉(zhuǎn)型，進(jìn)入服裝企業(yè)，從事美工、陳列、店員培訓(xùn)以及空間設(shè)計(jì)的工作。參與一個(gè)香港公司品牌，如何從零開始到市場(chǎng)建設(shè)完成的全過程，作為“圣大保羅”服飾進(jìn)入中國的第一批員工，全程參與并實(shí)施了從零到一百多家店發(fā)展的所有工作。

切入興趣

由于自己擅長溝通打交道，一次偶然的機(jī)會(huì)，王曉林進(jìn)入“麥特”做市場(chǎng)營銷部經(jīng)理。也許是自己真正的潛力被發(fā)掘起來，僅僅經(jīng)過一年，即在2000年，公司銷售回款達(dá)到7800萬元。而在以前，公司全年回款才4000萬元。

對(duì)于這個(gè)驚人的業(yè)績，王曉林運(yùn)用了自己創(chuàng)新并重新定義后的“2:8定律”，優(yōu)化資源，對(duì)特別的重點(diǎn)客戶，進(jìn)行具體的優(yōu)化整合方案，解決并完成了銷售提升。

王曉林，始終喜歡迎接有挑戰(zhàn)性的工作。2002年，特步開始準(zhǔn)備擴(kuò)充產(chǎn)品線，把服裝產(chǎn)品進(jìn)行全面推廣，并開始正式籌備服裝營運(yùn)部，也就在這時(shí)，王曉林正式進(jìn)入特步，負(fù)責(zé)服裝營運(yùn)部，全面管理服裝類的商品組織、商品調(diào)配和商品銷售。

當(dāng)初配件項(xiàng)目只有區(qū)區(qū)幾百萬的銷售，人員也只有2個(gè)。王曉林了解了當(dāng)時(shí)的情況后，所尋找到的突破口就是對(duì) “貨”的管理。

作為主管項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，經(jīng)過1個(gè)月的深思和調(diào)研，利用“人、貨、場(chǎng)”的三項(xiàng)基本原則，鎖定了“貨”，就是商品作為突破口。

“當(dāng)時(shí)，在整個(gè)行業(yè)我第一次提出商品企劃案，對(duì)所有配飾產(chǎn)品進(jìn)行規(guī)劃和歸攏，當(dāng)以系統(tǒng)性的整合產(chǎn)品亮相的時(shí)候，換來的是所有客戶和經(jīng)銷商的一致好評(píng)。”王曉林說，不是產(chǎn)品的問題，而是如何規(guī)劃和歸攏商品的問題。只有整合和立體推銷加營運(yùn)來組織商品，才是企業(yè)發(fā)展的硬道理。

當(dāng)初在公司，做服裝事業(yè)部經(jīng)理時(shí)，服裝方面已經(jīng)幫公司在2年內(nèi)做到2個(gè)多億元回款；在做北方銷售部經(jīng)理的時(shí)候，北方市場(chǎng)也建樹頗多，全面飄紅，不到1年的時(shí)間，也回款近2億元。在取得驕人業(yè)績后，由于特殊的環(huán)境背負(fù)特殊的適應(yīng)，2005年，他受命組建并運(yùn)營配件事業(yè)部。

當(dāng)特步進(jìn)入正規(guī)時(shí)，王曉林又急流勇退，決定退出。2007年，王曉林組建并創(chuàng)建的“北極猴子”品牌，戰(zhàn)績一樣卓越，一年之內(nèi)完成所有建設(shè)并開設(shè)15家直營店和20家加盟店，取得了當(dāng)年投資當(dāng)年收益的成績。

快速突圍

國內(nèi)市場(chǎng)環(huán)境，由于前幾年的大躍進(jìn)模式，導(dǎo)致服裝品牌在商品上，已經(jīng)趨于市場(chǎng)過剩。經(jīng)過多年的摸爬滾打，王曉林已在服裝行業(yè)成為一名老“熟手”，對(duì)如何運(yùn)作一個(gè)新品牌已經(jīng)了如指掌。

“具體來說，要想在市場(chǎng)上突圍，必須甩掉包袱，盡快清理庫存，輕裝上陣，以此減少倉儲(chǔ)成本、加快現(xiàn)金流，為企業(yè)發(fā)展騰出空間；精簡機(jī)構(gòu)，減少人浮于事，盡量減少辦事流程，簡潔高效地運(yùn)作辦公室管理，避免壁壘和人事斗爭(zhēng)的加劇。”王曉林介紹說，還要梳理渠道，關(guān)停無效終端，把成本和產(chǎn)品流水結(jié)合，減少無用的負(fù)資產(chǎn)，集中資源，全力培養(yǎng)優(yōu)勢(shì)渠道商和渠道建設(shè)。

此外，整合供應(yīng)鏈，加強(qiáng)生控也是不可忽略的成功秘訣。從品質(zhì)和成本上入手，提高商品的性價(jià)比和核心價(jià)值。打造拳頭產(chǎn)品和適銷對(duì)路的量產(chǎn)貨品，做好前沿“武器”。加強(qiáng)和加快品牌重塑，由于品牌會(huì)逐漸老化，以及新生代對(duì)品牌的認(rèn)知不夠忠誠，所以在品牌推廣的內(nèi)涵上，必須加強(qiáng)文化的推廣和重塑。

“最重要的是，做好預(yù)警方案。”王曉林說，在所有涉及方面都要統(tǒng)一跨部門做預(yù)案，甚至要做到“副牌”、“第二品牌”的主角和配角的角色互換這種層次上來。

學(xué)會(huì)“超車”

當(dāng)要超過同類品牌時(shí)，必須要瞄準(zhǔn)契機(jī)，一步到位。

王曉林舉例說，“彎道超車”指的是在賽道上，由于自身?xiàng)l件與對(duì)手相差不大，在直線速度下，很難超越對(duì)手，但彎道的時(shí)候，利用對(duì)手的回旋余地較大，自身超越對(duì)手的機(jī)會(huì)加大，因此，在此賽道上超越對(duì)手的機(jī)會(huì)很大。所以，很多企業(yè)提出在其年度經(jīng)營計(jì)劃中，設(shè)計(jì)了“彎道超車”這個(gè)規(guī)劃，希望可以帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)行突圍。

早在2011年，他就曾經(jīng)接觸到“彎道超車”的概念。但是，那時(shí)候只是停留在提升經(jīng)銷商和內(nèi)部士氣的一個(gè)口號(hào)上，真正對(duì)此概念運(yùn)作的企業(yè)，少之甚少。

“我認(rèn)為現(xiàn)在的企業(yè)，都只是口號(hào)運(yùn)營，而不是真正的‘彎道超車’。或許，他們并不是真正懂得，或者了解了此內(nèi)涵。”王曉林說。

簡單地形容 “彎道超車”必須是快、準(zhǔn)、狠的。也就是說，“彎道超車”等待對(duì)手在彎道出現(xiàn)失誤，或者留給一個(gè)機(jī)會(huì)的時(shí)候，傾力而為沖刺前進(jìn)，取得成績的一個(gè)行為。

當(dāng)然，企業(yè)的“彎道超車”必須是市場(chǎng)、對(duì)手、自身三個(gè)因素，在針對(duì)存在問題進(jìn)行量化分析后，建立的一個(gè)立體營銷的整合行為或者營銷方案，才能稱為“彎道營銷”，而不是簡單的“彎道超車”，這僅僅只是單一行為的名詞解釋。“彎道超車”只是手段，而手段背后要有實(shí)體做后盾。

“記得我曾經(jīng)操作過一個(gè)品牌，當(dāng)時(shí)市場(chǎng)情況并不好，同城兄弟競(jìng)爭(zhēng)激烈，他們經(jīng)營了3年虧損超過2000多萬元，市場(chǎng)萎縮了1/3。王曉林接手之后，用了2個(gè)月的時(shí)間了解和摸底，針對(duì)顯示的現(xiàn)實(shí)情況進(jìn)行分析，總結(jié)出在品牌定位、品牌影響力、商品整合、產(chǎn)品同質(zhì)化、加盟政策、營銷手段、人員能力和費(fèi)用控制上等都不是對(duì)方的對(duì)手，針對(duì)這些問題，提出了很多方案，最后選擇用“彎道超車”方法。

最終，王曉林在四個(gè)方面進(jìn)行改革：其一，針對(duì)定位和影響力，執(zhí)行“衛(wèi)星式”的圈點(diǎn)模式，做好區(qū)域影響力，在區(qū)域上彎道超車，先做區(qū)域型的強(qiáng)勢(shì)品牌，超越對(duì)手；其二，在商品上，公司執(zhí)行整合性和專項(xiàng)性促銷，區(qū)分類別銷售，在產(chǎn)品上彎道超速，從單一類別和單品的性價(jià)比上超越對(duì)手，做銷售冠軍；其三，在政策上靈活，執(zhí)行全新的營銷政策，創(chuàng)新聯(lián)營政策，求同去異，團(tuán)結(jié)經(jīng)銷商隊(duì)伍，在開店數(shù)量上進(jìn)行超越，使客戶店鋪數(shù)量增加，超越對(duì)手；其四，人員結(jié)構(gòu)和日常費(fèi)用簡化，執(zhí)行扁平化的人員管理和常規(guī)節(jié)約型的費(fèi)用管理，在利潤下滑、綜合折扣下降、成本上漲、銷售維持的局面下，提升盈利空間，做點(diǎn)面結(jié)合資源共用，使銷售量同等的情況下利潤增加，超越對(duì)手。

在 “彎道超車”實(shí)施半年后，該品牌同期環(huán)比銷售總量增35%，費(fèi)用率控制下降13%，開店率增加23%??

經(jīng)驗(yàn)之得

經(jīng)過18年的洗禮，王曉林對(duì)自己在服裝圈子里的貢獻(xiàn)，還是“市場(chǎng)”兩個(gè)字。他更喜歡人家稱呼他是營銷實(shí)戰(zhàn)專家。

“對(duì)于營銷專家，我把它分成兩大部分，即硬件與軟件。”王曉林說，在硬件上，需要的是專業(yè)、經(jīng)驗(yàn)。服裝營銷專家必須具備相關(guān)的專業(yè)知識(shí)和多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，需要涉及本專業(yè)和邊緣學(xué)科，比如服裝設(shè)計(jì)、服裝生產(chǎn)、顧客心理學(xué)、美學(xué)、空間設(shè)計(jì)、裝修道具，同時(shí)還要熟知各地市場(chǎng)情況、商圈分布、商場(chǎng)業(yè)態(tài)、百貨業(yè)態(tài)、街鋪資源、經(jīng)銷商群體以及中介等。

而在軟件上，需要的則是心態(tài)和智慧。營銷專家除了在自身硬件上需要具備很多才能，同時(shí)在心態(tài)和智慧上也有一定的水準(zhǔn)要求，比如作為營銷專家需要涉及集團(tuán)各部門，因此在人力、市場(chǎng)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等各部門的日常溝通上，必須有良好的心態(tài)和睿智的知識(shí)，這樣，才可以把真正的營銷計(jì)劃達(dá)成。

“具體來說，任何企業(yè)在發(fā)展過程中，一個(gè)合格的操盤手就是把企業(yè)的運(yùn)營目標(biāo)達(dá)成，而不只是達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)。”王曉林進(jìn)一步解釋說，經(jīng)營目標(biāo)是指年度銷售回款和市場(chǎng)建設(shè)指標(biāo)，而運(yùn)營目標(biāo)就是企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃和目前經(jīng)營狀況相結(jié)合的多項(xiàng)指標(biāo)，即遠(yuǎn)期目標(biāo)和近期目標(biāo)。

可以解讀為，考核或者衡量一個(gè)操盤手最重要的指標(biāo)就是要把公司規(guī)劃和現(xiàn)狀經(jīng)營做好，而不只是做好銷售。單一地做好銷售，是衡量銷售總監(jiān)的標(biāo)準(zhǔn)，而不是操盤手的標(biāo)準(zhǔn)。

一個(gè)老總只是把公司的銷售提升，而沒有把店鋪數(shù)量增加、庫存降低、綜合折扣拉升、綜合營運(yùn)費(fèi)用降低、人員流失率控制、財(cái)務(wù)費(fèi)用運(yùn)籌、企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景把控好的話，那只能說是一個(gè)合格的銷售總監(jiān)，而不能稱之為合格的操盤手。

來源： 中國紡織經(jīng)濟(jì)信息網(wǎng)