盡管位于制造局路的辦公大樓仍遺存濃烈的懷舊氣息，三槍集團常務副總經(jīng)理曹春祥卻很少追憶往日的輝煌。事實上，接受記者采訪，他也是勉強擠出時間。

要在外資逐鹿、結(jié)構(gòu)變遷的復雜當下打理好誕生于30年代的傳統(tǒng)老牌，需要的不只是推陳出新的經(jīng)營思路，還有層出不窮的設(shè)計靈感。光是去辦公樓下的旗艦店鋪考察，便是曹志祥每日必修多遍的功課。他的另一重身份是上海針織研究所和上海三槍技術(shù)中心的領(lǐng)銜人，所以他也最清楚老品牌要創(chuàng)新設(shè)計所需支付的成本。

面料革新付了80萬元學費

“我們的研發(fā)團隊主要是兩個層面，一個是上海針織研究所，主要是做上游研究、基礎(chǔ)性的行業(yè)趨勢以及海外流行研究，這塊是中長期層面的，另一個是上海三槍技術(shù)中心，是專做今明兩年的設(shè)計。”曹志祥告訴記者，兩個平臺90%的投入都是為三槍本品牌服務。

“每年的新產(chǎn)品，包括面料、款式、概念等創(chuàng)新元素，要推出1000只，而每年都在生產(chǎn)的老拳頭產(chǎn)品只有300多只，新產(chǎn)品要達到老產(chǎn)品的2-3倍，這個壓力可想而知。”據(jù)曹志祥介紹，目前新產(chǎn)品銷量金額約占50-60%。

不過，新產(chǎn)品的研發(fā)有時也需要支付高昂的“學費”。“2000年，三槍打算開發(fā)舒絨內(nèi)衣。當時是起用了新的刷絨工藝，獨創(chuàng)一種碳素制成的滾筒，用來使面紗軟化，這樣的面料手感更好，而且不容易起毛球，但是剛開始刷的一批面紗，刷出了很多洞，全都報廢了，一下子損失了七八十萬元。”曹志祥對記者坦言，這一年，三槍還遭遇了另一場危機。“從2000年到2005年，因為庫存消化不良，公司陷入了低谷。”在資金壓力下，彼時新品的研發(fā)和投入也變得縮手縮腳。

老品牌集聚80后設(shè)計師

某種程度而言，這段艱難時期也改變了管理層的設(shè)計邏輯。“現(xiàn)在我們更注重改進型創(chuàng)新，比破壞型創(chuàng)新的力度要大。”曹志祥表示，目前研發(fā)占銷售額的比例是2.5%-3%左右，以每年12-13億元銷售額計算，每年研發(fā)投放約3000萬元。

記者注意到，三槍近幾年的得意之作男士商務內(nèi)衣就是一系列小細節(jié)的設(shè)計創(chuàng)新。曹志祥也不諱言這種小打鬧“花不了多少錢”。

這些創(chuàng)新細節(jié)包括將男士內(nèi)衣的U領(lǐng)拉低，深到襯衫的第二粒紐扣之下；讓內(nèi)衣袖子只有九分長，挺拔外套不再有偶露內(nèi)衣邊的尷尬只是幾個“小設(shè)計”，便讓老套過時的“老頭衫”搖身變?yōu)樯虅諆?nèi)衣。這套設(shè)計的背后團隊多達60余人,其中有不少80后。但在創(chuàng)意上賺足眼球的商務內(nèi)衣可被量化的經(jīng)濟效益還比較有限，歷時5年，目前占銷售額的比重還只有6-7%。

專賣店告別“煙紙店”

曹志祥的“設(shè)計圖紙”上的另一個重頭戲是店面改造，和細節(jié)設(shè)計創(chuàng)新相比，投入金額雖大得多，產(chǎn)出也更加直觀。“品牌想增加附加值，設(shè)計上就要有整體概念，不光是產(chǎn)品本身，還包括包裝和店面。”上海創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)展示與服務平臺管理中心副主任何炯對記者說。

“但過去我們的店面談不上設(shè)計，很多內(nèi)衣就掛在門框上，店員也年齡偏大，給人感覺就像煙紙店。”雖然在那時，做大專賣店渠道就已是三槍的既定策略，煙紙店的形象還是維系了多年。

“最開始是因為百貨業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)型，本來我們在百貨專柜的銷售額最大，5-6年前百貨業(yè)態(tài)受到超市沖擊，很多商場里的內(nèi)衣柜臺一再搬家，我們甚至被迫從一樓搬到了五樓，業(yè)績明顯下滑了。”

在曹志祥眼中，開始鋪設(shè)專賣店，是百貨渠道向高端游移倒逼出來的結(jié)果。他對記者介紹，到了2006年，原來的煙紙店已經(jīng)開始陸續(xù)換裝。但似乎到了去年，消費者才較直觀地感受到差異。

“以前都是10-20平米的小店占多數(shù)，現(xiàn)在平均店鋪面積是50-60平米，明年開始我們要求60平米以下的店鋪只能算作是半店，鼓勵多開100平米的店鋪，滿足品類陳列上的需求。”

“現(xiàn)在全國專賣店平均銷售額占到總額的60%-65%，上海一家專賣店一天可以做30幾萬，百貨公司的專柜只能做到五六萬。”曹志祥告訴記者。

二三線城市布局成瓶頸

雖然在一線大城市依然維持了當年紡織業(yè)“四大花旦”的風范，二三線城市的拓展卻成為曹志祥心中最大的困惑。“現(xiàn)在我們在一線城市的市場占有率可以達到25%，二三線城市雖然潛力大，滲透力度還不夠大，管理是大問題，物流也是問題。”

現(xiàn)在公司管理層思考的是在二三線城市采用加盟模式還是自營模式。據(jù)悉，三槍旗下“鵝牌”便是未來主打二三線城市的品牌，相比同類產(chǎn)品，它的定價要低2成。

另一大困惑也來自渠道方面。“網(wǎng)上三槍的假貨非常多，我們思考的是如何‘招安’。”在曹志祥設(shè)想的模式中，由公司搭建統(tǒng)一的物流平臺，網(wǎng)上良莠不齊的商戶被“招安”后，不需要承擔庫存，相當于為公司銷售增設(shè)了一條通路。但相比其它企業(yè)，已經(jīng)擁有龐大直銷網(wǎng)絡的三槍，在介入電子商務時不得不小心得多。“今年我們成立了電商部門，但策略還是非常謹慎，2010年電商渠道一共做了200多萬，今年預計500萬。”

來源： 阿里巴巴、