家紡禮品化，隨著這個(gè)市場(chǎng)的發(fā)展也越加凸顯，禮品經(jīng)銷商到底有沒有這個(gè)市場(chǎng)需求呢?它將如何發(fā)展呢?

??經(jīng)銷商“不可替代”地位

商品從廠家到達(dá)消費(fèi)者手中，一般都要經(jīng)過經(jīng)銷商環(huán)節(jié)。

禮品商品到達(dá)消費(fèi)者手中，也不外以下幾種渠道：直營終端、批發(fā)商或經(jīng)銷商、加盟商等。

終端業(yè)態(tài)也不外乎：商場(chǎng)終端、專賣店、超市(大賣場(chǎng))、專業(yè)商城。

各種渠道的優(yōu)劣，下面會(huì)分析，在這里要指出的是，這些渠道和終端業(yè)態(tài)的形成，都離不開經(jīng)銷商。

中國市場(chǎng)的特點(diǎn)決定了經(jīng)銷商不可替代的地位。

制造商靠自己建立網(wǎng)絡(luò)、推廣產(chǎn)品的費(fèi)用太高;受經(jīng)濟(jì)、文化、商業(yè)機(jī)制等因素的制約，中國的消費(fèi)者不夠成熟理性，品牌忠誠度不高，容易受炒作現(xiàn)象的影響——市場(chǎng)上流行什么(實(shí)際是商家流行賣什么)就買什么!

想一個(gè)產(chǎn)品快速上市成功，一是要迅速地在各個(gè)適合的渠道、終端實(shí)現(xiàn)鋪貨;二是要維持著這種鋪貨率，維持流行趨勢(shì)。

但是，在中國，運(yùn)輸成本高，地域廣闊，真正有消費(fèi)能力的消費(fèi)群并不集中，靠廠家的力量進(jìn)行多點(diǎn)鋪貨，并維持物流，一定會(huì)“穩(wěn)賠不賺”。

沒有各級(jí)經(jīng)銷商的踴躍參與，廠家不可能創(chuàng)造流行、維持流行。

廠家想立足于市場(chǎng)，必須將產(chǎn)品通過各級(jí)經(jīng)銷商進(jìn)行分銷，擴(kuò)大產(chǎn)品的覆蓋面，能否調(diào)動(dòng)各級(jí)經(jīng)銷商、批發(fā)商的積極性，很大程度上決定了企業(yè)能否生存——在中國，經(jīng)銷商的力量不可回避，不可阻擋，難以替代。

?經(jīng)銷商面臨“危機(jī)”

雖然我們說經(jīng)銷商的地位目前不可替代，但經(jīng)銷商的面臨危機(jī)去卻已經(jīng)顯現(xiàn)。

新市場(chǎng)環(huán)境下，流通行業(yè)結(jié)構(gòu)已悄然發(fā)生改變，使得經(jīng)銷商前有強(qiáng)敵(制造商的密集分銷和直營政策)，后有追兵(異軍突起的超市渠道)。

?我們可以先回顧一下經(jīng)銷商的發(fā)展。

80年代，制造商對(duì)批發(fā)商的要求只有三點(diǎn)：接貨、回款、把貨發(fā)給下游的零售商。

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的成熟，最早的批發(fā)制變成了經(jīng)銷制、助銷制再到設(shè)經(jīng)銷戶，乃至最后廠方直接設(shè)辦事處和銷售分公司，制造商的手越伸越長(zhǎng)，經(jīng)銷商的壟斷經(jīng)銷區(qū)域越來越小，壟斷經(jīng)銷的優(yōu)勢(shì)越來越弱，廠方的密集經(jīng)銷思路搶走了經(jīng)銷商的財(cái)路。

中國禮品市場(chǎng)的銷售主渠道是批發(fā)市場(chǎng)、商場(chǎng)、專業(yè)零售店。

批發(fā)市場(chǎng)在流通渠道的上游，甚至各大商場(chǎng)也在這里拿貨，消費(fèi)者的很大一部分消費(fèi)也會(huì)在這里實(shí)現(xiàn)。

批發(fā)市場(chǎng)商品品種多、價(jià)格相對(duì)較低，但信譽(yù)差，服務(wù)差、環(huán)境差。 [pagebreak]商廈有質(zhì)量保證、環(huán)境好、服務(wù)水平相對(duì)較高，但價(jià)格高。

超市的誕生，更方面更優(yōu)惠地滿足了消費(fèi)者的需求。既有好的購物環(huán)境、服務(wù)和質(zhì)量保證，又有低價(jià)格、多品種的特點(diǎn)，而且開架售貨，便于選擇，真是順時(shí)而生的產(chǎn)物。

數(shù)據(jù)顯示，未來在三到五年內(nèi)，在中國，超市大賣場(chǎng)這樣業(yè)態(tài)的零售終端會(huì)占市場(chǎng)的30%～50%的市場(chǎng)份額，未來將是它們的天下，批發(fā)市場(chǎng)可能占有的比率不會(huì)超過20%，剩下的可能就是商業(yè)街零售店或包含服裝的專業(yè)賣場(chǎng)。

經(jīng)銷商修正“局限性”應(yīng)對(duì)危機(jī)

但是這種危機(jī)是時(shí)代造成的。面臨危機(jī)，經(jīng)銷商不是束手無策，經(jīng)銷商自身的局限性才是最大的危機(jī)。只有看到自身的局限性，并針對(duì)性地修正，才可能應(yīng)付經(jīng)銷商的時(shí)代危機(jī)。

?經(jīng)銷商的局限性集中體現(xiàn)在兩點(diǎn)：

第一是只關(guān)注眼前利益，不去把握行業(yè)變化。

選擇產(chǎn)品、組建業(yè)務(wù)隊(duì)伍短期行為比較多，很少去研究行業(yè)的發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)的趨勢(shì)，更談不上去提升自己的經(jīng)營思路和管理水平，結(jié)果造成行業(yè)環(huán)境變化時(shí)手足無措，使自己不斷陷入困境。

筆者曾經(jīng)在南京接觸過幾個(gè)做禮品經(jīng)銷的客戶，竟然沒有帳目管理。所有的收貨、欠款收據(jù)都保存在隨身攜帶的公文包里。不可想象如果不慎公文包遺失，他靠什么去與客戶進(jìn)行結(jié)算。據(jù)我所知，這樣的經(jīng)銷商還有一定數(shù)量。

還有一位經(jīng)銷商朋友主要為幾家商場(chǎng)禮品專廳長(zhǎng)期供貨，由于平時(shí)沒有認(rèn)真去分析和管理，在一家店出現(xiàn)經(jīng)營虧損倒閉時(shí)，自己在里面的貨款容易成了泡影。用他自己的話說，“幾年的經(jīng)營利潤(rùn)又給收回去了。”

由于沒有完善的客戶管理體系和規(guī)范財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)和有力貨款回籠措施，使得經(jīng)銷商的應(yīng)收款、呆帳、死帳遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出企業(yè)的正常標(biāo)準(zhǔn)，從而造成資金周轉(zhuǎn)困難。

這類經(jīng)銷商，不僅給自己造成損失，也是廠商所擔(dān)心，廠商一般回避與這種經(jīng)銷商合作。

??第二就是決策單純靠感情和拍腦袋來完成。

由于大多數(shù)經(jīng)銷都是私營或合伙經(jīng)營，經(jīng)營管理處于家族管理或靠感性決策的初級(jí)階段，選擇經(jīng)銷品牌時(shí)經(jīng)常靠感覺、感情、拍腦袋來作出選擇。

這樣導(dǎo)致經(jīng)銷的產(chǎn)品失敗和滯銷的可能大大增加，每一次選擇的失誤都會(huì)為自己造成不可想象的經(jīng)濟(jì)損失和資金占?jí)骸?

我認(rèn)識(shí)的山東的一位做禮品經(jīng)銷的朋友，因?yàn)樵缒旯┞氂趪鵂I百貨站供銷科，積累了豐富的百貨行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和營銷資源，在國營百貨站解體后，自己經(jīng)營做經(jīng)銷商，主要經(jīng)營知名家紡品牌，短短幾年積累了豐富的資金和網(wǎng)絡(luò)資源，一度成為山東百貨行業(yè)的龍頭經(jīng)銷商。

但是，由于近幾年連續(xù)引進(jìn)了幾個(gè)沒有推廣成功品牌，造成大量的庫存積壓，資金流動(dòng)迅速減慢，經(jīng)營也出現(xiàn)了很大困難，不得收縮經(jīng)營范圍。

經(jīng)過幾次交流后，他感慨萬分：“千萬要慎重引進(jìn)品牌，我引進(jìn)的三個(gè)失敗的品牌，每個(gè)都為我造成了近百萬的虧損，現(xiàn)在倉庫里還有幾百萬的庫存垃圾還要我不斷負(fù)擔(dān)倉儲(chǔ)費(fèi)用。 [pagebreak]經(jīng)銷商如何掌控渠道

認(rèn)識(shí)到經(jīng)銷商的局限，對(duì)于禮品經(jīng)銷商來說，對(duì)行業(yè)、產(chǎn)品的認(rèn)識(shí)和把握非常重要。

首先我從禮品行業(yè)的渠道和終端業(yè)態(tài)，幫助大家做分析，然后在經(jīng)銷商未來發(fā)展策略上給經(jīng)銷商朋友們提供一些參考建議。

中低檔產(chǎn)品：主攻批發(fā)市場(chǎng)和超市。

禮品行業(yè)發(fā)展初期，由于有旺盛的市場(chǎng)需求，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品通過批發(fā)市場(chǎng)或直接跟禮產(chǎn)品的用戶廠家供貨銷售。

這類產(chǎn)品大多是無品牌的產(chǎn)品，產(chǎn)品檔次較低，品種少，但具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

近年禮品產(chǎn)品在超市銷售的品種越來越多，很多超市也辟有禮品產(chǎn)品專賣區(qū)，并能根據(jù)四季的變化調(diào)整產(chǎn)品種類，為消費(fèi)者帶來很多便利，成為禮品產(chǎn)品一種新的銷售渠道。

但超市大多是中低端產(chǎn)品，產(chǎn)品程度還不夠，選擇性不強(qiáng)。和批發(fā)市場(chǎng)一樣，超市銷售的禮品產(chǎn)品一般也具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

中高檔禮品：商場(chǎng)、專業(yè)零售店二手都要抓。

商場(chǎng)和專業(yè)零售店，是中高檔禮品的二個(gè)營銷主戰(zhàn)場(chǎng)。

禮品現(xiàn)在成為一些商場(chǎng)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，但進(jìn)商場(chǎng)，是讓禮品經(jīng)銷商又愛又恨的一條途徑。

商場(chǎng)的客流量比較多，客源比較穩(wěn)定，是展示產(chǎn)品的最佳場(chǎng)所，也是產(chǎn)品銷售的旺角地帶，是商家必爭(zhēng)之地。

但進(jìn)商場(chǎng)也有它的弊端，一方面，商場(chǎng)由于空間的限制，無法展示更多品類的禮品，不能完全詮釋禮品商品的內(nèi)涵和文化;另一方面，現(xiàn)在商場(chǎng)惡性競(jìng)爭(zhēng)，經(jīng)常性打折，專柜很少有自主性，即使有可觀的銷售額有時(shí)也無法保證利潤(rùn)。

在禮品產(chǎn)品的幾種終端銷售模式中，專業(yè)零售店是近年來發(fā)展最快，經(jīng)銷商傾注心力也最多。

對(duì)消費(fèi)者來說，專業(yè)零售店能夠提供一個(gè)全面了解禮品產(chǎn)品，獲得廠商服務(wù)和實(shí)惠價(jià)格的平臺(tái)，因此得到了消費(fèi)者的喜愛。

對(duì)企業(yè)來說，直營專業(yè)零售店這種銷售終端是廠家比較容易控制的。而廠商對(duì)終端的控制力強(qiáng)，對(duì)于處于渠道擴(kuò)張階段的大多數(shù)國內(nèi)禮品廠商來說至關(guān)重要。

因?yàn)閺S家直接控制著終端，一方面可以及時(shí)獲得市場(chǎng)或消費(fèi)者對(duì)該品牌的信息反饋，便于產(chǎn)品開發(fā)與服務(wù)的改進(jìn);另一方面，也便于廠家的品牌形象塑造。

需要提醒廣大經(jīng)銷商朋友的是：渠道選擇的標(biāo)準(zhǔn)是要看是否能夠最有效地吸引目標(biāo)顧客購買。

而專賣店對(duì)于廠商和經(jīng)銷商而言是所有終端渠道中成本較高的一種，因此專賣店前期的市場(chǎng)調(diào)查是至關(guān)重要的。這是因?yàn)椋诓煌氖袌?chǎng)難以復(fù)制同一終端銷售模式。

在市場(chǎng)基礎(chǔ)較好、店面知曉度較高的市場(chǎng)，能夠有效地提升銷量，但在店鋪知名度較低，對(duì)價(jià)格又比較敏感的地區(qū)做店面卻往往會(huì)得不償失。 [pagebreak]?團(tuán)購銷售的增長(zhǎng)：團(tuán)購模式已經(jīng)成為一個(gè)重要的市場(chǎng)。

銷售的本質(zhì)含意不是賣出產(chǎn)品，而是創(chuàng)造客戶。

團(tuán)購的關(guān)鍵在于業(yè)務(wù)人員和團(tuán)購單位的溝通，順利實(shí)現(xiàn)銷售。

銷售人員更多更快更有效地開發(fā)客戶，是團(tuán)購銷售的生命線。

銷售活動(dòng)是一個(gè)工作流程，成功不僅需要運(yùn)氣，更需要銷售人員步步踏實(shí)，力爭(zhēng)使拜訪活動(dòng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都能促成銷售。

把銷售活動(dòng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都做好并不一定能成功，但如果有一個(gè)環(huán)節(jié)沒做好，銷售就可能會(huì)失敗。

以下是團(tuán)購銷售過程中需要注意的幾個(gè)問題：

(1)和誰談生意，這是一個(gè)問題。

銷售人員一定要找準(zhǔn)關(guān)鍵人物，避免敲錯(cuò)門，找錯(cuò)人。

成功溝通的一個(gè)前提是溝通雙方身份地位平等，對(duì)重要的大客戶，銷售經(jīng)理、經(jīng)銷商親自拜訪是成功的前提。

(2)不要向客戶推銷產(chǎn)品，要用利益去打動(dòng)客戶。

正如著名銷售專家戈德曼博士所說：“區(qū)分一流業(yè)務(wù)員和二流業(yè)務(wù)員的標(biāo)準(zhǔn)就是看他是否掌握并利用向客戶推銷利益的原則。”

(3)用低價(jià)吸引客戶，會(huì)使企業(yè)無利可圖。

滿足客戶需求比低價(jià)更能打動(dòng)客戶。每一筆團(tuán)購業(yè)務(wù)，都會(huì)引來眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

銷售人員要想方設(shè)法讓客戶重視你，在眾多競(jìng)品中脫穎而出。

(4)21世紀(jì)的營銷準(zhǔn)則是：如果不能有所創(chuàng)新，企業(yè)就會(huì)像潮水退后滯留在沙灘上的魚蝦一樣坐以待斃。

當(dāng)傳統(tǒng)的組建業(yè)務(wù)隊(duì)伍上門拜訪的團(tuán)購銷售模式行不通時(shí)，優(yōu)秀的銷售人員動(dòng)腦筋，把終端變成了團(tuán)購的主戰(zhàn)場(chǎng)。

聰明的人會(huì)抓住每一個(gè)機(jī)會(huì)。

聰明的銷售人員發(fā)現(xiàn)有一些個(gè)人也想占團(tuán)購優(yōu)惠的便宜時(shí)，就把“散客”組織起來做團(tuán)購，擴(kuò)大了團(tuán)購機(jī)會(huì)，擴(kuò)大了銷量。

經(jīng)銷商如何打造“核心競(jìng)爭(zhēng)力”

除了認(rèn)清行業(yè)的趨勢(shì)和特點(diǎn)，經(jīng)銷商還應(yīng)該通過管理打造自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

經(jīng)銷商還應(yīng)該加強(qiáng)以下幾方面。

??1、明確目標(biāo)。

首先要明確發(fā)展思路，制定可行發(fā)展策略。

“沒有目標(biāo)的船永遠(yuǎn)不會(huì)到達(dá)成功的彼岸”，“沒有清晰的目標(biāo)就像一個(gè)流浪漢一樣找不到回家的路”。

經(jīng)銷商也一樣，應(yīng)該認(rèn)真研究和分析行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)并結(jié)合對(duì)自身資源的評(píng)估，制定清晰的發(fā)展目標(biāo)和詳細(xì)發(fā)展規(guī)劃，營造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在進(jìn)行經(jīng)營決策時(shí)減少失誤。[pagebreak]如上海徐匯區(qū)的一家禮品貨經(jīng)銷商，較早地認(rèn)識(shí)到未來的競(jìng)爭(zhēng)就是終端的競(jìng)爭(zhēng)，自己的核心優(yōu)勢(shì)未來應(yīng)該是如何為廠家和產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣服務(wù)。在此策略的指導(dǎo)下，較早采取介入終端賣場(chǎng)經(jīng)營、控制終端和提升為廠家推廣服務(wù)的能力。

通過多年的發(fā)展，完全避免了大多數(shù)經(jīng)銷商所面臨的困境，自己的運(yùn)營能力不斷提升，現(xiàn)在成為經(jīng)營十多個(gè)國內(nèi)外知名品牌、年銷售額近億元的國際知名經(jīng)銷商。

他成功的關(guān)鍵用它們自己的話說：“我們比較早好把握行業(yè)的發(fā)展，并清晰自己的定位、并堅(jiān)定不移的營造自己的核心優(yōu)勢(shì)。”

?經(jīng)銷商的目標(biāo)應(yīng)該是大經(jīng)銷商。

什么是大經(jīng)銷商?渠道的掌控力是惟一的指標(biāo)，他的掌控力能夠影響到合作對(duì)方的決策過程，這就是超級(jí)大經(jīng)銷商了。

做不了大經(jīng)銷商，便只能后退一步做一個(gè)或最多幾個(gè)終端店面的“掌門人”了。

做一個(gè)大經(jīng)銷商的途徑就是建立自己的渠道品牌，并由渠道運(yùn)營向服務(wù)運(yùn)營轉(zhuǎn)變，以及創(chuàng)新商業(yè)運(yùn)作模式，提升經(jīng)營理念，成為終端資源的整合者。這是基本路徑和方向。

?2、掌控終端、整合資源。

整合上下游市場(chǎng)資源，營造自己的核心優(yōu)勢(shì)：身為經(jīng)銷商戶，面臨生存環(huán)境的變化，除了要有明確的發(fā)展思路和企業(yè)管理的系統(tǒng)平臺(tái)，還要把握機(jī)遇。

比如，可以從以下幾個(gè)方面營造自己的核心優(yōu)勢(shì)。

?(1)終端建設(shè)。

密集分銷已成為各廠家市場(chǎng)角逐的必經(jīng)之路，產(chǎn)品終端表現(xiàn)將是各廠家以后的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)。

制造商除了需要做大區(qū)經(jīng)銷，而更多的希望寄托在廣設(shè)經(jīng)銷戶、強(qiáng)化終端管理、爭(zhēng)奪終端市場(chǎng)空間的方向上。

批發(fā)商靠壟斷經(jīng)營、走大戶、吃差價(jià)的生存方式已逐漸在改變，而對(duì)終端市場(chǎng)的直接掌控能力，將成為經(jīng)銷商和制造商談判的必備籌碼。

經(jīng)銷商欲在明天的市場(chǎng)上不被制造商拋棄，不被同行淘汰，自身終端網(wǎng)銷建設(shè)是必經(jīng)之路。

終端建設(shè)，從開發(fā)到管理到形成固定的網(wǎng)絡(luò)需要很大的投入和較長(zhǎng)的時(shí)間，這個(gè)過程中也許經(jīng)濟(jì)效益不佳，但這是對(duì)企業(yè)未來核心競(jìng)爭(zhēng)力提升的一種投資，是一個(gè)必然經(jīng)歷的過程。

在這個(gè)過程中需要勇氣、需要恒心、更需理智和決心——因?yàn)檫@是市場(chǎng)環(huán)境發(fā)展的要求，無法回避。

?(2)正視周邊市場(chǎng)的開發(fā)。

經(jīng)銷商不能局限于自己所在的城市，也不能把拓展周邊市場(chǎng)理解為找?guī)讉€(gè)大戶做下線。

廠方是在奉行深度分銷政策，但能夠全面精耕市場(chǎng)，在所有二三級(jí)城市都執(zhí)行深度分銷，廣開經(jīng)銷戶，甚至設(shè)直營辦事處、分公司的企業(yè)畢竟不多，大多數(shù)廠家還是需要經(jīng)銷商來覆蓋二、三級(jí)市場(chǎng)。 [pagebreak]所不同的是廠家現(xiàn)在要求的已經(jīng)不僅是銷量，更多的是終端表現(xiàn)。

?(3)超市渠道的競(jìng)爭(zhēng)力。

超市將成為重要的零售業(yè)態(tài)，國外市場(chǎng)和國內(nèi)的發(fā)達(dá)城市已經(jīng)驗(yàn)證了這一規(guī)律。

能否在超市渠道擁有自己穩(wěn)定強(qiáng)大的客戶網(wǎng)絡(luò)，良好客情關(guān)系和有力的業(yè)務(wù)部隊(duì)，對(duì)于經(jīng)銷商商以后的銷售成長(zhǎng)會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。

?3、做好內(nèi)部管理。

規(guī)范的管理是經(jīng)銷商發(fā)展和提升執(zhí)行能力的保障。

再好的思路也要依靠執(zhí)行，而思路和執(zhí)行的銜接依靠的是系統(tǒng)完善的運(yùn)營模式，如合理的管理架構(gòu)，規(guī)范的工作流程，有效的激勵(lì)措施和強(qiáng)有力的執(zhí)行隊(duì)伍等。

“我跟廠家打交道一是做生意，二是跟人家學(xué)，學(xué)人家怎么開拓市場(chǎng)，怎么管人，怎么管貨、怎么管錢”，“我早就開始企業(yè)化運(yùn)作了”“我這兒有庫管、有財(cái)務(wù)、有銷售經(jīng)理，每項(xiàng)制度健全、報(bào)表系統(tǒng)嚴(yán)密，都是慢慢學(xué)的。”

一家年銷售在幾千萬的經(jīng)銷商企業(yè)，企業(yè)經(jīng)營狀況非常好，更值得自豪的是連續(xù)多年，具有強(qiáng)勢(shì)的終端談判能力。

之所以具有如此成就，用他自己的話說：“我們做國際品牌不僅使我們賺了錢，更重要的是我們引進(jìn)并學(xué)會(huì)先進(jìn)的企業(yè)經(jīng)營管理，我們的管理規(guī)范完全可以和世界級(jí)企業(yè)接軌。”