在全球金融風暴波及下，在國內頗有地位的蕭紹紡織印染業(yè)感受到了深深的寒意。一系列問題擺在每一個制造型企業(yè)面前，出口貿(mào)易占相當份額的紡織業(yè)則首當其沖。

覆巢之下，有完卵乎？主業(yè)也是紡織印染的杭州永盛集團有限公司總裁李誠卻說：“冬天的寒冷不會讓我們畏懼，只會讓我們感覺到春天的來臨將更加溫暖，更加展現(xiàn)生機！”

始創(chuàng)于1993年的杭州永盛，10年后組建了集團，現(xiàn)在是杭州百強企業(yè)。從起初只有四五個人的一個小貿(mào)易公司，到目前擁有職工近1300人的集團企業(yè)，15年走來，發(fā)展迅猛。

直面金融風暴，更好地適應國內外經(jīng)濟形勢的變化，跟隨市場的發(fā)展方向，全面提升企業(yè)的核心競爭力，“加快企業(yè)升級、轉變發(fā)展方式”，對杭州永盛來說，不是空口說白話，而是公司發(fā)展的頭等大事。

李誠在接受記者專訪時表示：永盛不是最強大的，但是很有力量。

只有被淘汰的企業(yè)

　　不會有被淘汰的行業(yè)

記者(下簡稱記)：金融風暴來了，永盛怎么思考這個處境？

李誠(下簡稱李)：面對當前的全球經(jīng)濟危機，應該說我們沒有選擇的余地，更不可能放棄。我們知道，只有被淘汰的企業(yè)，不會有被淘汰的行業(yè)。因此，我們首先要做的就是認清形勢，積極面對，堅定信念，尋求機會。

一直以來，永盛的產(chǎn)品銷售都是以直接或間接的外銷為主，客戶網(wǎng)絡遍及世界50幾個國家和地區(qū)。目前的經(jīng)濟危機對我們的很多客戶都產(chǎn)生了或多或少的影響，尤其是歐美國家的客戶，訂單數(shù)量急劇下降。還有大部分的客戶，在目前的形勢下，持謹慎的觀望態(tài)度。

記：從源頭上控制經(jīng)營風險，你們有什么招數(shù)？

李：我們的企業(yè)文化倡導“誠信、合作、互惠、學習、創(chuàng)新”。以誠信為基礎，講究換位思考，強調讓客戶賺錢的互惠雙贏的理念。增加和客戶之間廣泛的信息交流，互換對市場的判斷觀點，了解上下游企業(yè)的信息動態(tài)，積極、謹慎的面對每一個可能的機遇和風險。同時，我們也更加關注日本、韓國的同行中大中型企業(yè)的生存、發(fā)展狀態(tài)，了解他們的產(chǎn)品方向和客戶定位。從了解、溝通中學習，在互惠雙贏的基礎上合作，以產(chǎn)品創(chuàng)新為動力，爭取更大的產(chǎn)品附加值，有選擇地開拓國際高端客戶。

同時，對于現(xiàn)有的客戶，我們也根據(jù)調查了解到的客戶的誠信程度、企業(yè)實力、管理水平、經(jīng)營狀態(tài)等幾個方面的對比情況，區(qū)分出A、B、C三類客戶，對于不同等級的客戶作出不同的戰(zhàn)略調整。在不失大客戶、大訂單的前提下，爭取從源頭上控制可能的經(jīng)營風險。

產(chǎn)業(yè)鏈集中

　　是應對危機的一著好棋

記：永盛今年的發(fā)展情況如何？

李：杭州永盛的主業(yè)是紡織印染。在蕭山投資幾個億的紡織印染企業(yè)有好幾家，而永盛的每一個項目投資就是一個億上下，不算最大。但是，現(xiàn)在不少紡織印染企業(yè)都在減產(chǎn)或停產(chǎn)，我們日子過得還算不錯。在全球經(jīng)濟不景氣的背景下，我們還在穩(wěn)步發(fā)展，銷售額、利潤都還保持在一定水準上。

記：像印染紡織這樣的傳統(tǒng)行業(yè)，在經(jīng)濟形勢不好的情況下，很容易感到庫存和資金回流方面的壓力吧？

李：沒錯。貨出不去，錢收不回來，對利潤本來就比較薄的傳統(tǒng)行業(yè)來說，是最需要面對的問題。在形勢不好的情況下，要把現(xiàn)金流捏在手里。怎么捏在手里呢？我們的辦法，就是通過集中產(chǎn)業(yè)鏈，把之前產(chǎn)業(yè)鏈條上多個環(huán)節(jié)的庫存變?yōu)橐粋€庫存，把多個環(huán)節(jié)都需要面對的資金回流變成最終端的一個資金回流。這樣，無論是經(jīng)營風險還是成本壓力都小了很多。具體來說，在服裝成衣的上游，有化纖、紡織、染整，下游有進出口貿(mào)易。這幾個環(huán)節(jié)，永盛都建立了自己的企業(yè)，并讓這些企業(yè)實現(xiàn)盡可能實現(xiàn)無縫對接。也就是說，生產(chǎn)的化纖產(chǎn)品用于自己的紡織工廠，紡織產(chǎn)品由自己的染整公司加工，布料銷售到自己的服裝廠，由自己的貿(mào)易公司進行進出口貿(mào)易。麻雀雖小，五臟俱全。永盛集團的每一塊業(yè)務在蕭山都算不上老大，但我們把紡織印染服裝制造這個產(chǎn)業(yè)鏈做齊了。這是關鍵的一步，可以讓成本降到最低。如果自己只有產(chǎn)業(yè)鏈的一兩個環(huán)節(jié)，其他環(huán)節(jié)涉及多家企業(yè)的話，我們的采購成本、物流成本、檢驗成本都會提高。但我們現(xiàn)在自己有各個環(huán)節(jié)，自己控制生產(chǎn)量，就可以省下這些成本，只剩下一頭一尾有庫存和應收款的問題。這個風險就降低了。

記：我注意到，你們和韓國企業(yè)的合作比較多，是什么原因？

李：我們有兩家與世界500強之一韓國SK集團的子公司匯維仕株式會社合資興建的企業(yè)，一家與韓國海一株式會社合資組建的公司。我們知道，紡織面料業(yè)的發(fā)展，歐美走在最前面，其次是日韓，之后是中國臺灣，最后才是中國內地。內地很多企業(yè)都是與臺灣的企業(yè)合作，而杭州永盛與韓國的合作，事實上也是超前了一步。這一步讓我們生產(chǎn)的面料更先進，更符合國際市場需求，抗風險能力也就更強了。此外，先進的設備，強勢的研發(fā)中心，這些都是杭州永盛不怕危機的因素。

培育新增長點也能抗御風險

記：我了解到，前不久在市里的一次會議上，你們是作為轉型升級的先進代表發(fā)言的。在升級方面，你們有什么新的經(jīng)濟增長點？

李：你可以看看這個工藝品(左圖)，這是一個水晶長方體，里面的頭像是三維立體的。與平面頭像相比，無疑更直觀鮮明，栩栩如生。這樣的頭像工藝品，200元一個，在西安兵馬俑風景點，經(jīng)營我們產(chǎn)品的店主僅僅靠賣這個頭像，每天就能有1萬—1.5萬元的銷售額。制造這個工藝品的生產(chǎn)設備，是我們產(chǎn)業(yè)升級方面的新的增長點。

這是我們的子公司杭州先臨科技有限公司的產(chǎn)品，現(xiàn)在這個公司在國際3D數(shù)碼成像領域已經(jīng)具有很好的知名度，產(chǎn)品遠銷30幾個國家和地區(qū)。根據(jù)目前的發(fā)展狀況及后期的訂單情況預測，這個公司今年在銷售產(chǎn)值和利稅方面，對比2007年，將分別實現(xiàn)增長100%和120%。它已經(jīng)成為永盛集團從傳統(tǒng)行業(yè)向高新科技型企業(yè)轉型的代表。

2005年，我接觸到三維成像的項目。我們民營企業(yè)的好處就是，看準項目，馬上就能上。資金、場地不是問題，關鍵是要這個項目的知識產(chǎn)權。我把一批來自國內外著名科研機構和高校的計算機視覺數(shù)字圖形、機械等專業(yè)領域專家、學者及專業(yè)人員集合起來，組建了這個先臨科技。很快，在三維成像技術方面，先臨科技就成為世界上少數(shù)幾家能自主研發(fā)高分辨率、高性能和低價格的三維相機的公司之一，也能為廣大客戶提供高精度、高效率的三維成像方案。除了我們，目前世界上只有德國的兩家公司在這方面有所作為，但他們的產(chǎn)品性價比沒有我們強。所以，我們的產(chǎn)品在國際市場上都很有競爭力。現(xiàn)在，這個項目進展比較順利，我們要力爭成為全球最具創(chuàng)造力的三維成像科技公司。

記：能不能用一句話說說你們抵抗風險的經(jīng)驗？

李：提前預判，練好“內功”，及時升級，果斷轉型，不盲目投資，看準項目就要上，穩(wěn)健中求發(fā)展、困境時抓機遇，才能不懼寒冷，迎接挑戰(zhàn)，歡迎春天的到來。

財評

　　此時更需要逆向思維司馬一民

盡管人們非常不愿意，可是，國際金融風暴還是不可避免地影響到了中國、影響到杭州、影響到實體經(jīng)濟。怎么辦？

永盛集團為更好地適應國內外經(jīng)濟形勢的變化，跟隨市場的發(fā)展方向，全面提升企業(yè)的核心競爭力，主動把“加快企業(yè)升級、轉變發(fā)展方式”作為今后企業(yè)工作的著力點。這當然是一種應對危機的思路和做法。其實，對于企業(yè)來說，應對危機的思路和做法，有很多種。

前天，我和一位杭州企業(yè)家談應對危機，他也說出了很好的思路和做法：許多小企業(yè)生存困難，苦尋出路，眼下正好可以推進企業(yè)資產(chǎn)重組，緩解行業(yè)內的過度競爭；一些主要原材物料的價格正往下走，有利于降低成本；如果吃準行情“抄底”，多進些主要原材物料，有利于日后提高產(chǎn)品的市場競爭力；當下是集聚人才的大好機會……

說了一大通，我歸結起來是一句話——逆向思維。面對金融風暴造成的影響，大多數(shù)人看到的是困難，那是因為用的是習慣性思維，就困難論困難，覺得越困難。而用逆向思維呢，發(fā)現(xiàn)新的機遇還真不少。

在眼下這個非常時期，對于企業(yè)當家人來說，更需要逆向思維，那是通往“柳暗花明”的橋梁。

來源： 杭州日報